Grootschalige constructie- en bouwprojecten hebben vaak te kampen met overschrijdingen van tijd en kosten en met aantasting van de geleverde kwaliteit. Een schrijnend en welbekend voorbeeld hiervan is de aanleg van de Noord/Zuidlijn van de Amsterdamse metro. Vandaag de dag nemen projecteigenaren kostenoverschrijding voor lief en houden zij er rekening mee door vooraf een risicobudget voor overschrijdingen vrij te maken of aanvullende contractafspraken hierover te maken. Om echter de wortel van het probleem aan te pakken moet de aandacht worden verlegd naar effectief (project)management. Effectief management wordt bereikt door drie kernconcepten: 1) tijdige planning en organisatie, 2) communicatie met klanten en stakeholders en de integratie van projectcontrols en 3) voortdurende verbetering van het project.

Inleiding

Toenemende kosten en uitgerekte tijdlijnen zijn een door veel bouwprofessionals ‘geaccepteerd’ fenomeen bij grootschalige constructie- en bouwprojecten. Dit is niet zozeer iets nieuws, maar vaak wordt verkeerd begrepen hoe en waarom dit gebeurt. De behoefte aan transparantie over en accuratesse van de kosten en oplevering van grootschalige infrastructuurprojecten is niet eerder zo groot geweest, met name doordat projecten nu veel meer zichtbaar zijn in het tijdperk van 24 uur per dag en 7 dagen per week nieuws en social media. Enkele belangrijke uitdagingen die projecteigenaren, aannemers, ontwerpers en investeerders tegenkomen zijn: onvoldoende controles en beleid, onvoldoende stakeholdermanagement en risicomanagement, tekort aan relevant personeel en ontoereikende projectmanagementsystemen.

Er zijn diverse redenen te noemen waarom projecten over hun budget heen gaan en langer duren dan verwacht. Sommige redenen zijn positief. Projecten die bijkomende kosten oplopen, kunnen wellicht extra nut hebben voor toekomstige gebruikersgroepen of voor de (regionale) economie of maatschappij. Misschien is het ontwerp versterkt, zijn de scope en gebruiksfunctie uitgebreid of hebben de sponsoren hun materialen veranderd om de algehele kwaliteit te verbeteren en de problemen van onderhoud op de lange termijn te verminderen.

Er zijn ook vertragingen met een significante negatieve impact op het rendement van de investering. Een overschreden planning, in het bijzonder wanneer deze tijd niet wordt geassocieerd met de verbetering van het project, is een van de grootste risico’s bij het succesvol realiseren van een grootschalig bouwproject – zowel met betrekking tot de financiële investering als met betrekking tot de publieke perceptie.

Het vermijden van onnodige kosten en vertragingen is belangrijk; het managen van en communiceren over benodigde afwijkingen is zelfs nog meer van belang. Effectief management is hierbij de sleutel tot succes. Er zijn verschillende hulpmiddelen voor effectief management en daarbij is ook een belangrijke rol weggelegd voor IT-oplossingen. Een voorbeeld hiervan beschrijven we verderop in dit artikel.

De wortels van het probleem blijven intact

De hiervoor genoemde risico’s zijn meetbare risico’s die we op lokaal en globaal niveau kunnen waarderen in onze persoonlijke en professionele levens. Als huiseigenaren kunnen we de pijn voelen als ons uitbouwproject vertraagd raakt. Dit probleem is nog schrijnender in het geval van een grootschalig project – zo schrijnend dat het niet ongewoon is voor bouwprofessionals om zich tegen deze risico’s te beschermen met kostbare plannen voor onvoorziene omstandigheden. Neem bijvoorbeeld de aanleg van de Noord/Zuidlijn in Amsterdam. In 2002 nam de Amsterdamse raad definitief de beslissing om tot de aanleg van deze lijn over te gaan. In dit plan werden ook al afspraken gemaakt met de rijksoverheid, die een deel van dit project heeft gefinancierd, over eventuele kostenoverschrijding: de eventuele kostenoverschrijding zou voor rekening komen van de gemeente Amsterdam. De verwachte einddatum werd gesteld op 2011. Inmiddels is het 2016 en de Noord/Zuidlijn wordt voorlopig nog niet opgeleverd. Het project kampt al jaren met vertragingen en tegenvallers, wat ook terug te zien is in de opgelopen kosten voor het project. De kosten waren aanvankelijk geschat op 1,46 miljard euro, maar zijn inmiddels opgelopen tot ruim 3,1 miljard euro ([GeAm16]). Uit dit voorbeeld blijkt eens te meer dat het opnemen van een bedrag voor eventuele kostenoverschrijding niet de oplossing van het probleem is; er is projecteigenaren veel aan gelegen om overschrijding van tijd en kosten juist te voorkomen.

Afspraken maken over eventuele tijd- en kostenoverschrijding en vooraf budget vrijmaken hiervoor heeft als doel een projecteigenaar te beschermen tegen deze leveringsrisico’s. Zoals echter blijkt uit het voorbeeld van de Noord/Zuidlijn, is dit zeker niet de meest effectieve oplossing voor het probleem.

De meeste contractmanagers en projectmanagers zullen enige ervaring hebben met het gebruiken van de vooraf vrijgemaakte budgetten voor tijd- en kostenoverschrijding. Men neemt zijn toevlucht tot deze contractuele beschermingen, omdat het aanpakken van het onderliggende probleem te complex is – dat is tenminste wat de sector schijnt te hebben geaccepteerd. Een dergelijke concessie is ironisch gegeven het feit dat het realiseren van constructieoplossingen voor complexe problemen en het verleggen van grenzen de kern is van waar de constructie-industrie voor staat. Het ligt in de aard van deze industrie om problemen op te lossen en suggereren dat het te complex is om op elk moment accuraat te kunnen vaststellen waar een project zich bevindt en wanneer het voltooid is, is eigenlijk absurd ([Crox15]).

Omslag in probleemaanpak is noodzakelijk!

Bouwprojecten zouden niet onderworpen moeten zijn aan het principe van onzekerheid waar natuurkundigen mee te kampen hebben. Door de geschiedenis heen hebben mensen bewezen dat zij in staat zijn grootse en complexe zaken te plannen, te bouwen en uit te voeren, van de zeven wereldwonderen van de antieke wereld tot aan NASA’s New Horizons-ruimtesonde die 10 jaar en 7,5 miljard kilometer reist om Pluto te onderzoeken. Het uitvoeren van grootschalige bouwprojecten is daarom zeker niet onmogelijk, al is niet van alle zeven wereldwonderen precies bekend hoe ze precies zijn gepland en gebouwd. Wel moet altijd gezocht worden naar mogelijkheden die het project efficiënter en kostenbesparender maken. De grootste moeilijkheid die we momenteel in de industrie ervaren is het (tijdig) herkennen van een bestaand probleem. Overschrijdingen van tijd en kosten zijn de norm geworden. We zijn eraan gewend geraakt. Treinsporen, wegen, elektriciteitscentrales, digitale infrastructuren, niets is immuun voor tijd- en kostenoverschrijding.

Hoe kunnen bouwprofessionals en projecteigenaren deze cirkel doorbreken? Willen ze dit fenomeen, waarbij overschrijdingen de norm zijn, daadwerkelijk doorbreken? Deze laatste vraag is moeilijk te beantwoorden. Bouwprofessionals zeggen uiteraard dat ze dit willen, maar in werkelijkheid hebben ze allemaal hun eigen geïnvesteerde belangen in projecten. In verschillende culturen is het meer geaccepteerd dat het uitbreiden van een project ook de mogelijkheid voor meerwerk biedt. De bouwindustrie verschuilt zich graag achter deze scope-uitbreidingen zodat het erkennen van een probleem überhaupt niet meer aan de orde hoeft te zijn. Bovendien kunnen sommige werken alleen maar gerealiseerd worden dankzij deze overschrijdingen en zouden ze niet gebouwd worden als men van tevoren wist dat het zo duur zou worden. Dit heeft te maken met politiek en maatschappelijk draagvlak dat van invloed kan zijn op het verschil tussen gepland budget en werkelijke kosten. De businesscase van infrastructurele werken is in veel gevallen al moeilijk financieel sluitend te krijgen met een beperkte scope, laat staan met allerlei meerwerk en overschrijdingen.

Projecteigenaren erkennen het probleem door instinctief te voorzien in plannen voor eventuele onwenselijke omstandigheden die zich kunnen voordoen, met zowel aanvullende bedragen als andere plannen. Zullen zij er echter niet de voorkeur aan geven om simpelweg vertrouwen te kunnen hebben in dat wat zij aanschaffen? Projecteigenaren moeten meer vertrouwen kunnen hebben, evenals investeerders en maatschappelijk belanghebbenden; ze zouden er niet slechts de voorkeur aan moeten geven, ze zouden het moeten eisen. Dus hoe kunnen we nu de onzekerheid verminderen in een constructieproject?

Effectief management de sleutel tot succes!

Het effectief managen van grootschalige projecten is de sleutel tot succes en resulteert in meer zekerheid voor de projecteigenaar, investeerders en publiek belanghebbenden. Hoe kunnen projecteigenaren ervoor zorgen dat hun management effectief is? Dit wordt bereikt door drie kernconcepten in orde te hebben: allereerst de tijdige planning en organisatie, ten tweede communicatie met de klanten en belanghebbenden en de integratie van projectcontrols en tot slot voortdurende verbetering ([Rell13]).

Tijdige planning en organisatie

Effectief managen begint dus met tijdige planning en organisatie. Dit houdt onder andere in dat het projectteam vroegtijdig moet worden samengesteld en dat dit team vaststaat aan het begin van het project. Om de tijdige planning en organisatie in orde te hebben moet dus al in de tenderfase effectief gemanaged worden om niet voor verrassingen te komen staan.

Ten behoeve van de transparantie over de verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid van de teamleden in het project is het van belang dat er een kernteam is dat gedurende het gehele project betrokken blijft. Vanzelfsprekend moet dit kernteam bestaan uit de juiste en meest gekwalificeerde mensen. Kennis, ervaring en kunde, maar ook sociale vaardigheden, zijn belangrijke aspecten bij het rekruteren van de juiste mensen. Daarom is er ook een belangrijke taak weggelegd voor de HR-afdeling om het juiste talent te ontdekken en te werven. Uit een enquête gehouden door KPMG ([KPMG15]) onder projectuitvoerders van bouwprojecten blijkt dat 44 procent van de geënquêteerden verklaart dat zij moeite hebben om gekwalificeerde vakmensen aan te trekken voor projecten. Daarnaast verklaart 45 procent van de geënquêteerden dat er een gebrek is aan beschikbare planners en projectmanagementprofessionals en dat dit hun projecten belemmert. Hier is dus nog zeker ruimte voor verbetering.

Een ander punt dat ervoor zorgt dat de tijdige planning en organisatie in orde zijn, is dat de juiste haalbaarheidsaanpak van de tender wordt gekozen: in eigen beheer of met een externe partij. Ook van belang is in hoeverre samenwerkingsverbanden worden aangegaan. Welke aanpak de juiste is voor de projecteigenaren, hangt af van een aantal belangrijke factoren en ook van het verlangen om verschillende aspecten van het project te beheren. Zo kan een projecteigenaar bijvoorbeeld een uitstekende interne ingenieursafdeling hebben die alle procesontwerpen, -specificaties en -benodigdheden kan maken. Een risico hierbij is dat de werklast voor de interne afdeling te groot kan worden bij een grootschalig project en dat er een gebrek aan expertise kan zijn. Een projecteigenaar kan er ook voor kiezen de procesontwerpen en dergelijke te laten ontwerpen door een externe partij, waarna vervolgens een aannemer tot de uitvoering van dit ontwerp overgaat. Een risico bij deze aanpak kan zijn dat de externe partij (ongemerkt) de afgesproken kosten overschrijdt als er geen duidelijke afspraken gemaakt zijn (zoals een fixed fee) en de externe partij niet goed gemonitord wordt. Hoe onduidelijker de omvang en reikwijdte van het project, des te minder aannemers bereid zullen zijn om een fixed fee overeen te komen ([KPMG13]). Geen aanpak is natuurlijk zonder risico’s of nadelen. Om er zeker van te zijn dat de juiste haalbaarheidsaanpak wordt gekozen, moet de aanpak goed afgestemd zijn op de scope, doelen, bronnen, kosten en kwaliteit, verwachtingen, tijd om het product op de markt te brengen, contracteermogelijkheden en algehele risicotolerantie. Van belang is dat deze aanpak al in de tenderfase op de juiste wijze wordt gekozen en er dus geen keuzes en afspraken worden gemaakt die enkel op basis van geld worden beslist. Dit voorkomt wederom dat projecteigenaren voor verrassingen komen te staan.

Essentieel voor het effectief managen en voor het ontwikkelen van een complete en accurate calculatie van de projectkosten is vroegtijdige identificatie van risico’s en risicoplanning gedurende de tenderfase en daarvoor. Sommige risico’s vallen onder de directe controle en invloed van het projectteam, andere risico’s vallen buiten de controle van het projectteam. Door goede communicatie met de belanghebbenden en door juiste toepassing van risicomanagement kunnen veel projectrisico’s worden beheerst, zowel binnen als buiten het project.

Dit zijn enkele van de kernpunten die in acht genomen moeten worden om de tijdige planning en de projectorganisatie op orde te hebben. Zoals is gebleken, vergt dit een goede voorbereiding en weloverwogen besluitvorming. Een project verlies je in de sta(a)rt van het project. Je ziet het in de staart maar de oorsprong zit meestal in de start. Vaak wordt dus pas te laat gezien wat er fout is gegaan. Zodra de tijdige planning en de organisatie op orde zijn, kan de aandacht worden verlegd naar communicatie met de belanghebbenden en naar integratie van projectcontrols.

Communicatie met klanten en belanghebbenden en integratie van projectcontrols

De tweede sleutel tot effectief management van grootschalige projecten houdt verband met de communicatie met klanten en belanghebbenden en de integratie van projectcontrols. Zo is het cruciaal om een plan te hebben aangaande de communicatie met de klanten en belanghebbenden. In dit plan is de aanpak van de communicatie rondom de uitvoering van het project opgenomen en het geeft antwoord op vragen als ‘wie treedt naar buiten mocht er iets misgaan?’ en ‘wat is het escalatiepad?’

Interne en externe belanghebbenden hebben interesse in een of meerdere van de volgende aspecten: besluitvorming van managers, financieel, mensen, middelen en gebruikers. Het is vooral uitdagend voor het projectteam om een projectrapport of communicatielijn te creëren dat of die voldoet aan behoeftes van de belanghebbenden. Even uitdagend is het efficiënt managen van de feedback die wordt gegeven door de belanghebbenden. Om belanghebbenden geïnformeerd te houden moet het team een aantal communicatietools en -protocollen geïmplementeerd hebben, zoals dashboards, rapportages en berichtenverkeer. Uit de ervaring van KPMG blijkt dat er veel formats worden gebruikt waarbij losse documenten zoals projectrapportages slechts losse documenten blijven en niet up-to-date zijn. Door het gebruik van dashboards kan dit probleem worden aangepakt. Belangrijke onderwerpen of ‘metertjes’ op een dashboard kunnen namelijk een vergelijking geven van actuele projectresultaten versus geplande resultaten. Dashboards zijn bij een goede opzet en koppeling met bronsystemen eenvoudiger up-to-date te houden en zorgen ervoor dat losse documenten geordend en in real time worden weergegeven zodat geautomatiseerde rapportages kunnen worden gegenereerd. Dashboards baseren zich op dezelfde feitelijke informatie als losse documenten maar kunnen wel voor alle verschillende belanghebbenden betrouwbare informatie opleveren. Nu worden vaak voor de verschillende stakeholders allerlei rapportages gecreëerd die niet altijd over de meest up-to-date feitelijke informatie hoeven te beschikken. Het gebruik van dashboards bevordert de communicatie met belanghebbenden dus aanzienlijk.

Al met al moet betrokkenheid van de belanghebbenden beschouwd worden als een kritiek element voor succesvolle planning en uitvoering van alle projecten. Ook moeten belanghebbenden gezien worden als een waardevolle bron van oplossingen voor problemen en kennis. Zich zo transparant opstellen vereist van partijen veel moed en durf.

Even belangrijk als succesvolle communicatie met belanghebbenden is de integratie van projectcontrols. Projectmanagementsystemen en -controles voor specifieke projectmanagementprocessen (zoals planning en controle op kosten) worden door het team gebruikt om de progressie bij te houden en de kosten, tijd, kwaliteit en risico’s te monitoren. Een geïntegreerd Project Management Information System (PMIS) is de aanbevolen optie, omdat hiermee informatie op één plaats wordt geconsolideerd en voor alle relevante processen en fasen van het project toegankelijk is. Een PMIS integreert hiermee het projectmanagement van alle bedrijfsprocessen in één systeem. Daarnaast wordt een PMIS gekenmerkt door het feit dat het de bijbehorende informatiestromen integreert en vanuit de opzet in feite alle gebieden afdekt. Een van de belangrijkste voordelen van dit soort systemen is dat alle relevante gegevens in principe maar één keer worden vastgelegd in een database. Deze database verzamelt informatie van en voedt informatie in modulaire applicaties die alle bedrijfsactiviteiten ondersteunen ([Heij]).

Een PMIS geeft inzicht om het project beter te plannen, monitoren en controleren, zodat de kwaliteit van de besluitvorming verhoogd wordt in elke fase van de projectcyclus. Doordat gegevens, bijvoorbeeld behorend bij het inkoopproces (bestelling, goederenontvangst, factuurontvangst), direct in de centrale database worden opgeslagen (de verschillende partijen – uitvoering, projectleiding, inkoop en administratie – worden op één lijn gebracht), kan enerzijds de processnelheid toenemen en kunnen anderzijds afwijkingen direct worden geconstateerd en gecorrigeerd. Snel reageren op problemen voorkomt op voorhand kostbare herstelacties. Een geïntegreerd pakket faciliteert de moderne procesgerichte bouwonderneming ([Heij]).

In het eerdergenoemde onderzoek ([KPMG15]) blijkt dat slechts de helft van de geënquêteerden gebruikmaakt van een PMIS (zie figuur 1). Hieruit blijkt wel dat er zeker ruimte voor verbetering is.

C-2016-1-Oldenhof-01

Figuur 1. Gebruik Project Management Information Systems ([KPMG15]).

Het is van groot belang de juiste maatregelen te nemen ten aanzien van projectmanagementsystemen en hard controls (maatregelen, zoals planning en control, taakverdeling, toekennen van verantwoordelijkheden en autorisaties, die direct leiden tot een verandering in gedrag of handelingen; soft controls daarentegen oefenen invloed uit op de houding en persoonlijkheid van de teamleden, wat uiteindelijk het gedrag zal beïnvloeden) ([Wijk15], [KPMG16]); net zo cruciaal zijn een goede communicatie en transparantie. Als er een cultuur heerst waar mensen elkaar niet durven aan te spreken op het negeren van bepaalde controls of als er geen transparantie is over de inhoud van deze controls, dan kan een project alsnog falen. Er moet dus niet van uit worden gegaan dat met het inbouwen van hard controls, zoals het hiervoor genoemde PMIS, de kous af is; het succes van een project valt of staat mede met het inbouwen van soft controls als fundament voor die harde beheersmaatregelen.

KPMG heeft al veel cliënten ondersteuning geboden bij zowel de hiervoor genoemde als alle andere kernpunten die noodzakelijk zijn om de communicatie met belanghebbenden en de integratie van projectcontrols succesvol te laten verlopen. Het resultaat hiervan is louter significant geweest en dat bewijst het belang van communicatie met belanghebbenden en de integratie van projectcontrols.

Voortdurende verbetering

De laatste sleutel tot effectief management is om voortdurend te zoeken naar verbeteringen om de kans op projectsucces te vergroten. Dit kernpunt hangt dus als het ware over het gehele project heen en zoekt met een toeziend oog naar verbeteringen in het proces.

Projectteams moeten continu verbeteringen in het proces aanbrengen als dat nodig is, ook al zijn deze ‘slechts’ klein, zoals kleine veranderingen in rapportages of templates. Er moet dus niet gewacht worden op een grootschalige revisie van het gehele projectmanagementsysteem.

Voortdurende verbetering houdt ook in dat er gezocht wordt naar verbeteringen aangaande het gedrag en de cultuur van het projectteam, wat soft controls een cruciaal aandachtspunt maakt. Een cultuur van bespreekbaarheid, transparantie en handhaving is daarom essentieel.

Een manier om continue verbeteringen aan te moedigen is om voor het projectteam een serie van self-assessments aangaande de projectcontrols in te plannen. Deze kunnen bestaan uit soft controls, zoals hoe goed het team heeft samengewerkt, maar ook uit hard controls, waarbij bijvoorbeeld kan worden gekeken of het project binnen het tijdsschema is afgerond en of het overeenkomstig de contractuele afspraken en wet- en regelgeving was.

Normaal gesproken worden per kwartaal één of twee self-assessmentactiviteiten aangaande projectbeheersing gedaan. Het doel is om negatieve bevindingen tot nul te reduceren. De self-assessments moeten doorgaan tot aan het einde van het project. Daarnaast zorgt een individuele performancebeoordeling van projectteamleden ervoor dat de kwaliteiten worden aangescherpt en dat duidelijk wordt voor welke aspecten nog training nodig is.

Ook is er gedurende het project de behoefte om nieuwe processen te implementeren om de grootschalige projecten te managen. Sommige van deze processen zullen voortkomen uit reglementaire vereisten, sommige worden geïnitieerd door het management en sommige hebben als doel de bestaande projectcontrols te verbeteren. Zodra de nieuwe processen zijn geïmplementeerd, moet het management commentaar en feedback van anderen aanmoedigen. Als er negatieve feedback is, kunnen additionele training of nieuwe processen nodig zijn om de fouten eruit te halen.

Uiteindelijk is het doel om een cultuur te creëren waarin alle informatie met elkaar wordt gedeeld en gecommuniceerd. Dit kan worden bereikt als er bij ieder teamlid de intrinsieke motivatie is om alle informatie te delen en ook informatie bij anderen op te vragen. Een van de voordelen van een cultuur waarin informatie informeel en via verscheidene kanalen wordt gedeeld, is de rijkdom aan kennis en ervaring die kan worden gedeeld over alle disciplines en ervaringsniveaus. De lessen die geleerd zijn, moeten door het projectteam vastgelegd worden in periodieke rapportages en moeten geplaatst worden in een database die voor iedereen toegankelijk is. Aan het einde van een project moeten teamleden tijd reserveren om de projectperformance te evalueren en bediscussiëren. Deze discussies moeten niet gaan over individuele performances maar over het team als geheel en over de processen die goed of niet goed gegaan zijn. Dit betreft onder andere zowel de hard als de soft controls.

Sleutel tot succes

Overschrijding van kosten en tijd bij constructie- en bouwprojecten kan effectiever worden aangepakt dan nu vaak het geval is. Een oplossing die op dit moment veel wordt gebruikt, is om vooraf afspraken te maken over eventuele tijd- en kostenoverschrijdingen en daar budgetten voor vrij te maken. Dit is echter een oplossing achteraf die het probleem niet bij de wortel aanpakt. Effectief management daarentegen doet dat wel en is daarom ook de sleutel tot succes. Effectief management wordt bereikt door tijdige planning en organisatie, communicatie met klanten en belanghebbenden, integratie van projectcontrols en tot slot het voortdurend zoeken naar verbeteringen om de kans op projectsucces te vergroten. Dit is dé methode om zo veel mogelijk te voorkomen dat tijd en kosten worden overschreden en om ervoor te zorgen dat de kwaliteit gewaarborgd blijft.

Major Project online tool

De Major Project online tool van KPMG is een internationaal gehanteerde en bewezen tool. Met deze online tool worden de belangrijkste projectrisico’s en beheersmaatregelen inzichtelijk gemaakt. Ook wordt inzicht verschaft in hard en soft controls, waardoor uiteindelijk het bepalen van de best practice en benchmarking mogelijk worden. Figuur 2 geeft een beeld van de inhoud van deze online tool.

C-2016-1-Oldenhof-02

Figuur 2. Major Project online tool.

Literatuur

[Crox15] R. Croxson and J. Kjorstad, Overcoming Cost and Time Overruns in Construction and Engineering Projects, Foresight, KPMG, 2015.

[GeAm16] Gemeente Amsterdam, Noord/Zuidlijn, http://www.amsterdam.nl/noordzuidlijn/, geraadpleegd op 12 januari 2016.

[Heij] J. den Heijer, M.J.M. van der Lans en C.M.P. Gillon, Geïntegreerde projectmanagement pakketten: Geautomatiseerde ondersteuning in de bouwbranche, KPMG.

[KPMG13] KPMG, Project Delivery Strategy: Getting It Right, Leadership Series 7, 2013.

[KPMG15] KPMG, Global Construction Survey 2015: Climbing the Curvex, 2015.

[KPMG16] KPMG, Acht basis soft controls: Tijd voor next level compliance, 2016.

[Rell13] B. Relle and C. Gilge, How To Succesfully Manage Your Mega-Project, KPMG, 2013.

[Wijk15] H. van der Wijk e.a., Discussion paper Soft controls: What are the starting points for the internal auditor?, The Institute of Internal Auditors Netherlands, 2015.

Projectmanagement, leren we het (n)ooit?

Is het glas halfvol of halfleeg? Feit is dat lang niet alle projecten tot een succes leiden, zo concludeerde de Nederlandse overheid ook in 2015. Maar het daadwerkelijk stoppen van een project valt ook niet mee. Wanneer druk je op de stopknop? Door wie laat de stuurgroep zich informeren, zijn de stuurgroepleden zelf eigenlijk wel voldoende getraind voor deze rol en is de informatie die de stuurgroep ontvangt kwalitatief voldoende? In dit introductieartikel geven we een inleiding op verschillende facetten van projectmanagement die in deze editie van Compact worden beschreven.

Projectmanagement staat onverminderd in de belangstelling

Met PRINCE2 al twee decennia op de markt en gevolgd door Scrum en talloze voorbeelden en onderzoeken van ‘dit had beter gekund’ onderverdeeld in diverse lijstjes met de top tien succes- en faalfactoren, zou je mogen verwachten dat we inmiddels wel weten hoe we een project moeten managen. Dat de praktijk weerbarstig is, blijkt wel uit het rapport van de commissie-Elias dat eind 2014 pijnlijk duidelijk maakte dat ICT-projecten en de rijksoverheid niet altijd een harmonieus geheel vormen. Ook de jaarlijkse IT-auditorsdag van NOREA, de beroepsvereniging van IT-auditors, stond eind september 2015 in het teken van projectbeheersing. In een goed gevulde zaal met leden wisselden sprekers van grote ondernemingen, onderzoeksinstanties en adviesorganisaties elkaar af, op zoek naar een oplossing om het slagingspercentage van (IT-)projecten te verhogen. Van een afstand beschouwd is er wellicht een overvloed aan open deuren, maar als al die open deuren eens benut zouden worden, ontstaat ongetwijfeld een rooskleuriger beeld.

In dit artikel geven we, mede op basis van de NOREA IT-auditorsdag, een beschouwing op verschillende aspecten rondom het beheerst uitvoeren van een project en blikken we vooruit op de artikelen in deze editie van Compact die daar nader op ingaan.

Falende projecten blijven zich voordoen om verschillende redenen

Wanneer we de media erop naslaan, lijkt het wel alsof IT-projecten zelden goed verlopen. En dat de Nederlandse overheid ook geen beste beurt maakt werd pijnlijk duidelijk in het rapport van de commissie-Elias. Sommigen zien het als een teken aan de wand dat de IT-auditor, die toch op zijn minst een bijdrage kan leveren aan een succesvol project, niet in het meer dan tweehonderd pagina’s tellende rapport wordt genoemd. De complexiteit van de overheid wordt nog wel eens aangedragen als een bepalende factor. Het politieke speelveld, de (veranderende en lastig implementeerbare) wet- en regelgeving, de onterechte aanname dat ambtenaren zullen samenwerken binnen en buiten hun departement (wat helaas in de praktijk niet altijd juist is) en de angst voor verspilling dragen bij aan deze complexiteit. Tel daarbij op dat de Nederlandse overheid in zekere zin uniek is qua inrichting van instellingen en (keten)processen en je hebt een uitdagende omgeving. Ronald Barendse, bestuurder van de SVB, vertelt hier openhartig over in een interview.

Vanuit de Standish Group wordt reeds jarenlang onderzoek gedaan naar het falen van projecten. Om die reden mocht Hans Mulder, research director bij de Standish Group, zich laten horen bij de commissie-Elias en kon hij zijn ervaringen delen op de IT-auditorsdag. De resultaten van zijn werk tonen aan dat met name projecten groter dan 1 miljoen euro een grote(re) kans hebben om niet te slagen. Projecten onder de 1 miljoen zouden volgens de analyse van de Standish Group een slagingskans van 73 procent hebben. Mede op basis van onze eigen ervaring moeten we dus ook de positieve noot plaatsen dat – gelukkig – een flink deel van de projecten wel slaagt. De vraag rijst echter wanneer een project faalt. Een project dat vroegtijdig beëindigd is, hoeft zeer zeker niet mislukt te zijn. Ook een project dat uit de tijd gelopen is, kan alsnog als succesvol worden betiteld, tenzij het project wel de technische producten oplevert, maar niet de geprognosticeerde organisatorische baten.

De projectmanager staat meestal volop in de schijnwerpers als het gaat om het al dan niet behalen van de projectdoelstellingen. Het uitvoerende team trekt zich op aan de projectmanager en ook de stuurgroep baseert zich in grote mate op de informatie van de kartrekker. Er wordt weleens gezegd dat projectmanagers van nature optimistisch van aard (moeten) zijn. Dit optimisme leidt vervolgens tot overambitieuze planning, onderschatting van werkzaamheden en het veelal (te) laat escaleren bij dreigende overschrijdingen (‘die vertraging kunnen we nog wel inlopen’). Maar kan dit wel anders? Een pessimistische projectmanager zal grote moeite hebben zijn team gemotiveerd te krijgen en te houden. En een ‘voorzichtige’ voortgangsrapportage aan de stuurgroep zal ongetwijfeld tot twijfel en discussie leiden. Dat gedrag in brede zin een belangrijke rol speelt in een project, wordt nader toegelicht in het artikel ‘Gedrag: kritische factor voor succesvolle ICT-projecten’.

Een succesvol project heeft baat bij een gestructureerde aanpak ondersteund door tools en methodieken. Vaak zijn de aanpak en middelen beschikbaar, maar is de effectieve inzetbaarheid hiervan laag. Van belang hierbij is om de juiste aanpak voor een specifiek project te kiezen. Het toespitsen van de aanpak op het type project gebeurt niet altijd voldoende aan de voorkant, waardoor later moeilijker kan worden bijgestuurd. Nick Burton beschrijft in het interview in deze Compact dat het selecteren van de juiste mensen in het projectteam eveneens van groot belang is. Het selecteren van het juiste team geldt voor de externen, bijvoorbeeld medewerkers van de leverancier, maar zeker ook voor de projectorganisatie en de QA- en reviewfunctie.

Bijna elk ‘IT-project’ heeft een verandercomponent in zich, bijvoorbeeld hoe processen worden ingericht. Uiteraard kan dit gevolgen hebben voor medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden. Een succesvol project houdt ook rekening met het begeleiden van de verandering die het project tot gevolg heeft. In de artikelen over de Nationale Politie en master data management wordt geduid hoe deze verandercomponent in een project kan worden benaderd.

Projectreviews vanuit de tweede en derde lijn blijven hard nodig

Zoals aangegeven hebben projectmanagementrapportages de hardnekkige neiging ‘groener’ te zijn dan de werkelijkheid. Een projectreviewfunctie is een uitstekend hulpmiddel om de stuurgroep of het auditcomité hierover te informeren. Deze rol kan binnen het project worden toegekend (alhoewel deze dan niet onafhankelijk is) of in de tweede lijn (bijvoorbeeld een QA-team of een GRC-afdeling) worden uitgevoerd. In het geval van een onafhankelijke review kan de derde lijn (de interne auditor) deze rol vervullen. Tot slot kan de externe auditor in de vierde lijn als meest onafhankelijke partij hiermee helpen. Een externe auditor heeft daarnaast als voordeel dat deze veel specialisten beschikbaar heeft die – indien nodig – specialistische ‘deep dives’ kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld op de softwarekwaliteit, op de inrichting van de financiële controls in het systeem of op de kwaliteit van change management. De keuze van het reviewteam wordt alleen maar belangrijker. Projecten worden groter en complexer en bestrijken meer gebieden dan IT alleen. Alleen het beoordelen van de project deliverables is niet voldoende meer. Daarnaast heb je met een multidisciplinair team de mogelijkheid om op basis van de feitelijke situatie (‘fact-based’) de kwaliteit van het project te beoordelen. Het artikel ‘Fact-based Project Quality Assurance doe je niet alleen’ geeft hier meer inzicht in.

En vlak daarbij de stuurgroep niet uit

We moeten echter de rol van de bestuurders, opdrachtgevers en lijnmanagers zeker niet uitvlakken. Een stuurgroep heeft immers de beschikking over talloze middelen om in te grijpen in een project. Dat begint al aan de voorkant. Belangrijk is wel dat de stuurgroep het juiste mandaat heeft en dat deze uit de juiste personen bestaat. Hoe waarborgt de raad van commissarissen of het auditcomité de onafhankelijkheid en de kwaliteit van deze toezichthoudende functie? Onafhankelijke (periodieke) projectreviews kunnen de stuurgroep voorzien van onafhankelijke stuurinformatie. Soms echter dient een projectreview ook de inrichting en goede rolinvulling van de stuurgroep zelf mee te nemen in het onderzoek. Een stuurgroep met leden die geen verstand van zaken hebben, er geen tijd voor hebben of er geen prioriteit aan willen geven, zal niet optimaal functioneren. Een belangrijke, maar lastig te beantwoorden vraag is dan ook in hoeverre senior managementleden getraind zijn voor deze rol? En is de reviewer in staat om dit aan te kaarten? Tot slot moet een stuurgroep in staat zijn om naar de uitkomsten van een projectreview te handelen en het lef hebben door de zure appel heen te bijten als een project uit de rails dreigt te lopen. Maken bestuurders wel voldoende gebruik van de ‘stopknop’?

Daarnaast zien we dat in grote organisaties de stuurgroep is belast met een veelvoud aan projecten in een portfolio. Dit leidt ertoe dat ze niet altijd voldoende prioriteit en focus geven aan een project en de grip op projecten verliezen. De spil binnen het projectteam is het Project Management Office (PMO). Het PMO ondersteunt de projectmanager bij het structureren en organiseren van een project en helpt hem of haar het project te beheersen en beslissingen te nemen. Een goed PMO doet tenslotte meer dan alleen het bijhouden van de verplichte documenten die vanuit PRINCE2 worden aangedragen. Een goed PMO draagt bij aan een succesvol project. Hoe je een slagvaardig PMO organiseert komt later in deze Compact aan de orde.

Projecten in een veranderende ontwikkelomgeving vragen een andere aanpak

We zien projectmanagers stoeien met de projectaanpak en ze twijfelen tussen de traditionele ‘plan-based-development’-aanpak, de Scrum-aanpak of toch een combinatie van beide. Scrum-projecten lijken succesvoller. Dit komt onder andere doordat Scrum vaak wordt toegepast op kleinere projecten waarbij de kans op succes groter is. In de praktijk blijkt dat bij een Scrum-project minder vooraf wordt gedocumenteerd. Hoe blijf je in control in een Scrum-project? Hoe kun je als IT-auditor deze projecten beoordelen? Verderop in deze Compact een uitgebreide bijdrage hierover.

We zullen waarschijnlijk nooit uitgeleerd raken

Projectmanagement, leren we het dan nooit? Wanneer we kijken buiten de wereld van IT, bijvoorbeeld in het artikel over grootschalige bouwprojecten, dan zijn we niet alleen. En misschien blijven we fouten maken en achteraf vuistdikke rapporten produceren over hoe en waarom het allemaal misging. Gelukkig leren de praktijk en de theorie dat het steeds wat beter gaat en we in staat zijn alle open deuren in te trappen zonder ze (on)bewust over te slaan. In elk geval blijft projectbeheersing een relevant en actueel thema, ook na zovele jaren. We proberen met deze uitgave van Compact in elk geval weer een aantal handreikingen te doen. In dit inleidende artikel hebben we een kijkje gegeven in de variatie aan onderwerpen binnen dit brede thema. Eén ding weten we zeker: uitgeleerd raken we nooit.

C-2016-1-Meijer-01

Figuur 1. Succesgraad van projecten bij inzet van Quality Assessment. Bron: Project- en programmamanagement survey 2012 (KPMG).

Master data management: de verandering centraal

Goed master data management is randvoorwaardelijk voor de sturing van organisaties. Het inrichten hiervan is bij een groot aantal van deze organisaties een uitdaging, omdat datagebruik tussen verschillende locaties onderling sterk afwijkt en het vaststellen en beheersen van een centrale dataset grote impact op de gehele bedrijfsvoering heeft. Gedragsverandering speelt een belangrijke rol in de transitie naar gecentraliseerde rapportages. De auteurs behandelen een succesvolle implementatie van centraal master data management door toepassing van gedragsveranderingsmethoden en -technieken.

Inleiding

Steeds meer bedrijven zien het steeds sneller toenemende belang van goede (master) data voor bedrijfsvoering en sturingsinformatie ([Jonk12]). Met name bedrijven die op mondiaal niveau opereren, te maken hebben met vigerende wetgeving en/of groei nastreven, richten zich op het duurzaam verbeteren en beheren van hun bedrijfskritieke data. Deze nieuwe aandacht voor (master) data management wordt onderkend in alle sectoren. Van verzekeraars, energiemaatschappijen en retailbedrijven tot constructie- en productiebedrijven, vele organisaties zijn bezig met het (opnieuw) inrichten van hun data management. Er is een groeiend besef dat dit meer omvat dan een technische oplossing waarmee data, datakwaliteit en het beheren van data (data governance) op orde worden gebracht. Want data management brengt veranderingen met zich mee in onder andere de bedrijfsvoering, bestaande processen, rapportages en rollen en verantwoordelijkheden. Dat ‘raakt’ mensen, vóór, tijdens én na de implementatie. Een dergelijke impact vraagt dan ook specifieke begeleiding.

In dit artikel wordt deze begeleiding aan de hand van een aantal praktische voorbeelden toegelicht. Er wordt ingegaan op de voordelen van verandermanagement (of Behavioural Change Management) bij het inrichten van master data management. Hierbij richten we ons vooral op een actuele casus bij een internationaal productiebedrijf (hierna fictief aangeduid als IP BV).

Data management

IP BV heeft zich ten doel gesteld om door middel van substantiële omzetgroei zijn marktleiderspositie verder te verstevigen en vergroten. Om dit te kunnen realiseren heeft IP BV gesteld dat het wil kunnen beschikken over geharmoniseerde, juiste en tijdige sturingsinformatie op mondiaal niveau. Dat was niet mogelijk, omdat elk land er een eigen manier van ‘master-databeheer’ op nahoudt. Data worden zodoende niet eenduidig en consistent vastgelegd, gebruikt en toegepast. IP BV is hierin niet uniek. Veel bedrijven kampen met onjuiste, onvolledige of verouderde data. Dit zorgt ervoor dat belangrijke doelstellingen zoals gecentraliseerde inkoop, integrale klantbeheerintimacy of ‘operational excellence’ niet kunnen worden behaald. IP BV heeft gesteld dat het fact-based zou moeten kunnen sturen. Dit dient te worden ondersteund door het spreken van een gemeenschappelijke taal binnen meer dan dertig lokale vestigingen. Of, zoals het bedrijf zelf zegt: ‘Appels met appels kunnen vergelijken. En bij voorkeur dezelfde soort appels.’

Master data en de kwaliteit daarvan waren nog te veel geënt op ondersteuning van lokale bedrijfsvoering. Gestandaardiseerde master data zijn nodig om die gemeenschappelijke – mondiale – taal te kunnen spreken, ondersteund door centrale en gestandaardiseerde leiding en sturing (lees: data governance). Die waren niet aanwezig bij dit bedrijf. Zo verschilde de wijze waarop de werkmaatschappijen de datacreatie uitvoerden en werden specifieke datavelden juist wel of juist niet gebruikt. Ook werden datavelden op een andere manier gebruikt dan waarvoor ze oorspronkelijk bedoeld waren. Kortom, van standaardisatie en centralisatie omtrent databeheer versus datagebruik was nog geen sprake.

Een bijkomende complicerende factor in het geval van IP BV was dat het management als voorwaarde had gesteld dat de lokale productie en het lokale ondernemerschap niet aangetast mogen worden bij het centraliseren van sturingsinformatie. Lokale ondernemers moeten kunnen blijven vertrouwen op hun eigen – lokale – data. Bij het inrichten van een centrale dataset dient er een duidelijke scheiding te worden gemaakt tussen enerzijds centrale – gestandaardiseerde – data die de sturingsinformatie ondersteunen op mondiaal niveau en anderzijds lokale data die de lokale bedrijfsvoering faciliteren. Daarom heeft IP BV besloten de centrale dataset in eerste instantie te beperken tot marketing en sales data. Deze set omvat definities zoals verpakking, grondstoffen en producteigenschappen. Op lokaal niveau worden dan productiekarakteristieken en gegevens van inkoop beheerd. Op deze wijze kan er een centrale taal worden gesproken zonder dat lokale ondernemers hiervan hinder ondervinden. Deze centrale taal zorgt ervoor dat bestuurders kunnen sturen op kostenbesparing, marktvergroting en innovatie. Tegelijkertijd kunnen de lokale ondernemers hun productie optimaliseren en anticiperen op lokale voorkeuren van klanten.

Om zowel centraal als lokaal data te kunnen beheren, is er een basis gerealiseerd, het ‘global model for master data management’. Dit is gebaseerd op marktstandaarden zoals DAMA DMBOK en DMMI.[DAMA DMBOK (Data Management Body of Knowledge) definieert negen domeinen die centraal staan bij data management, zoals data governance, data-architectuurmanagement, reference & master data management, metadata management en document & content management. Niet alle domeinen zijn noodzakelijk bij het inrichten van data management, dit hangt af van de situatie bij de organisatie. Meer informatie is te vinden op http://www.dama.org/browse-chapters. DMM (Data Management Maturity) is een raamwerk om data management binnen bedrijven te onderzoeken en evalueren. DMM omvat zeven domeinen, zoals datastrategie, data governance, datakwaliteit en ondersteunende processen. Meer informatie is te vinden op http://cmmiinstitute.com/data-management-maturity.]

Figuur 1. Global model for master data management. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Zoals in figuur 1 te zien is, bestaat het global model for master data management, ofwel de blauwdruk, uit vier elementen, te weten:

governance,
processen,
datakwaliteit,
systemen en tools,

en daarnaast uit één ondersteunend element, namelijk verandermanagement.

De implementatie van deze blauwdrukelementen betekende onder andere dat vanuit een governanceperspectief medewerkers nieuwe rollen en verantwoordelijkheden kregen. Verder werden communicatiestructuren opnieuw ingericht. Dit betekende een nieuwe manier van werken en communiceren en het aanspreken van mensen op hun verantwoordelijkheden.

Het opnieuw inrichten van processen (inclusief KPI’s) betekende een nieuwe – gestandaardiseerde – manier van datavastlegging. Bovendien zorgen de KPI’s voor transparantie in handelingen en activiteiten van medewerkers. Dit vormt de input voor performancegesprekken.

Toezicht op datakwaliteitsregels brengt een strikte manier van datavastlegging met zich mee. Waar voorheen slechte datakwaliteit via – ingesleten – handelingen en methoden kon worden opgelost, worden er nu eisen gesteld aan de datacreatie, namelijk eenmalig, juist en tijdig. Dit is het zogenaamde ‘first-time-right-principe’.

Het verbeteren van (master) data management gaat geregeld gepaard met veranderingen in systemen. Maar welke technische oplossing bedrijven ook kiezen (bijvoorbeeld een datakwaliteitsapplicatie of een ‘One-ERP’-oplossing voor de gehele organisatie), die keuze beïnvloedt altijd de huidige werkwijzen en de communicatie(lijnen).

Om een gemeenschappelijke (data)taal te kunnen spreken die de actuele én feitelijke stand van marketing en sales weergeeft, heeft IP BV een verandering ingezet die betrekking heeft op zowel de structuur- als de menskant. De structuurkant omvat nu de bovengenoemde governance, processen, datakwaliteit en systemen. De menskant betreft de mensen die er (in)direct mee werken, zoals de data-administrateur die gegevens in het systeem creëert tot aan een board member die besluiten neemt. Al die mensen moeten zich nieuwe kennis en vaardigheden eigen maken, om zo data management én het belang ervan ‘levend te maken én te houden’ in de organisatie. Met andere woorden, hoe zorg je ervoor dat data management wordt ingebed in de organisatie? Door aandacht te schenken aan de mensen én aan de faciliterende systemen. Dit is het terrein van gedragsverandering en van Behavioural Change Management.

Behavioural Change Management

Zoals hiervoor is vermeld, heeft de implementatie van mondiaal master data management invloed op de organisatie en op de processen van alle werkmaatschappijen van IP BV. Om deze verandering goed in alle (internationale) lagen van de organisatie neer te zetten was een cultuur-/gedragsveranderingsaanpak gewenst. De kern van de aanpak is de centrale rol die leden van de board en/of het management hebben bij het leiden van de verandering. Als de leidende coalitie dienen zij het goede voorbeeld te geven voor de rest van de organisatie. Het is dan van belang dat zij als eersten begrijpen wat de invloed van een data-managementimplementatie op de organisatie is en die ook onderschrijven. Daardoor ontstaat een consistent beeld met een duidelijk gestructureerd verhaal, dat zij als één team naar de rest van de organisatie kunnen uitdragen. Het goed uitdragen van nut en noodzaak van veranderingen in een organisatie vraagt specifieke leiderschapskwaliteiten. Voor het management van IP BV hebben wij een ‘foto’ gemaakt van het verandervermogen en het leiderschapspotentieel op individueel niveau en op teamniveau. Deze vormde de basis voor het data-managementveranderplan. Daarin zijn de specifieke veranderinterventies en -acties opgenomen die voor IP BV zijn uitgevoerd en die de basis vormden voor een succesvolle eerste stap in de implementatie van een mondiaal model voor master data management. Hierop wordt in het vervolg van dit artikel verder ingegaan.

Waarom is Behavioural Change Management belangrijk?

In een – digitaal – tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen en verandering de constante factor blijkt te zijn geworden, wordt het voor de mens een kunst om deze veranderingen snel te adopteren. Met andere woorden, de context waarin we ons begeven vraagt tegenwoordig om een groot verandervermogen en een sterke mate van veranderingsbereidheid. Internationaal onderzoek heeft aangetoond dat wanneer hiervoor geen of te weinig aandacht is en er zodoende te beperkt geïnvesteerd wordt in het (bege)leiden van gedragsverandering:

41 procent van alle organisaties een afname waarneemt in de loyaliteit van werknemers;
57 procent van alle bedrijven een dalende lijn ziet in zijn productiviteit;
70 procent van alle grote veranderinitiatieven mislukt ([CEB07]).

Aandacht besteden aan mensen houdt in dat zij a) goed meegenomen worden in het belang van veranderen, b) duidelijk krijgen wat hun te wachten staat én wat er van hen verwacht wordt, c) vragen en opmerkingen kunnen plaatsen die gehoord worden én waar ook opvolging aan wordt gegeven én e) zelf meedenken, doen én verantwoordelijk worden gemaakt voor het succes! Dit verhoogt de veranderbereidheid van de medewerker(s), wat op den duur ertoe leidt dat het verandervermogen van de gehele organisatie toeneemt. Oftewel: de organisatie wordt flexibeler, wendbaarder en daarmee toekomstbestendiger aangezien zij – na bijvoorbeeld een programma als master data management – sneller kan anticiperen én inspelen op de volgende verandering.

Case for change

Een eerste veranderinterventie betreft de ‘case for change’. Een businesscase levert veelal de financiële onderbouwing voor de verandering. Dat is niet voldoende om tweedelijns management en andere medewerkers van nut en noodzaak van de verandering te overtuigen. Zoals hiervoor is aangegeven, moet de hoogste leiding duidelijk maken wat het belang is van de verandering voor de organisatie en voor de medewerkers in het bijzonder (zie hiervoor a t/m e). Dit noemen wij de ‘case for change’. Mensen zijn namelijk doorgaans niet bereid hun eigen gedrag te veranderen zolang ze niet begrijpen waarom de huidige situatie niet meer voldoet en wat de voordelen zijn van de nieuwe situatie. Een heldere case for change beantwoordt vragen als ‘wat heeft de organisatie eraan?’ en ‘wat heb ik eraan?’

In het geval van IP BV en zijn data-managementproject beschrijft de case for change knelpunten bij het leveren van inzicht aan individuele medewerkers in de verkoopanalyse van producten. Dit zijn knelpunten die medewerkers vanuit hun dagelijks handelen herkennen en die hen dus aanspreken. De case for change gaat ook in op de door medewerkers geuite wens om meer samen te werken binnen het bedrijf en kennis te delen. Er wordt een duidelijke link gelegd tussen deze uitdrukkelijke wens en de randvoorwaarde om deze te vervullen, namelijk het hebben van betrouwbare en consistente data. Verder hebben wij in de case for change een relatie gelegd met de 2020-strategie van IP BV. Deze strategie is leidend voor de verschillende verbeterinitiatieven van IP BV en is duidelijk naar de medewerkers van IP BV gecommuniceerd. Het is belangrijk dat het master-data-managementprogramma aansluit bij deze strategie. In figuur 2 is een voorbeeld opgenomen van de wijze waarop die relatie is gelegd. Samenvattend: duidelijke en consistente communicatie, die vooral de individuele medewerker moet aanspreken – ‘waarom is deze verandering goed voor mij in mijn dagelijkse werk?’

C-2016-1-Jonker-02

Figuur 2. Relatie tussen bedrijfsstrategie en master data.

Communicatie

Een andere door ons in dit project toegepaste veranderinterventie betreft communicatie. De case for change biedt een duidelijk vertrekpunt. Deze biedt houvast aan de medewerkers en is een element waarop steeds in overleggen binnen het projectteam, maar ook daarbuiten, kan worden teruggegrepen. Vervolgens is het zaak om medewerkers die niet direct aan het project deelnemen, aangehaakt te houden. Met IP BV hebben wij een communicatieplan opgezet over het master-data-managementproject. Het plan bevat een aantal acties die zijn gegroepeerd naar strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Het strategische niveau betreft de communicatie naar en tussen de mondiale master data manager en de projectsponsor en global process owners (die tevens eigenaar zijn van specifieke master-dataobjecten). Dit gebeurt in de vorm van wekelijkse en maandelijkse update calls. Verder treedt de mondiale master data manager op in de overkoepelende ‘data governance board’ waarin de projectsponsor (CFO) en de global process owners zijn vertegenwoordigd om een update te geven en knelpunten te bespreken.

Op tactisch en operationeel niveau werkt IP BV met maandelijkse nieuwsbrieven en overleggen tussen de mondiale master data manager en de werkmaatschappijen.

Tot slot is een portal gemaakt in SharePoint waarop werknemers informatie kunnen vinden. Dit is zowel informatie over status en voortgang van het project als inhoudelijke informatie. Het uiterlijk van deze site speelt een belangrijke rol in het aantrekken en boeien van geïnteresseerde medewerkers. Daartoe hebben wij een cartoonist tijdens een van de strategische sessies cartoons laten maken van gedachtewisselingen over de case for change en de aanpak van het project. Deze cartoons spelen een centrale rol in de communicatie.

C-2016-1-Jonker-03

Figuur 3. Voorbeeld van een cartoon.

Pressure-cookersessie

De pressure-cookersessie is een laatste voorbeeld van een toegepaste veranderinterventie. Het doel hiervan is om in korte tijd met een dwarsdoorsnede van het management bewustwording te creëren en te komen tot een consistente boodschap. In deze sessie werd gezamenlijk vastgesteld a) wat de case for change nu precies inhield, b) welke veranderingen er te verwachten waren en c) wie welke rol daarbij zou bekleden. Omdat deze sessie aan het begin van het project werd georganiseerd, waren de betrokkenen zich bewust (bewust gemaakt) van de impact van het programma én wat voor een cruciale rol zijzelf hierin speelden. Het effect van een dergelijke pressure-cookersessie werd ook direct binnen IP BV zichtbaar: men deelde kennis en wisselde verworven inzichten omtrent het complexe datadomein ter plekke uit. Dit getuigt van het nemen én voelen van eigenaarschap en waardig leiderschap. Aan de hand van de change-leadershipfoto (op basis van een afgenomen assessment) werd direct zichtbaar welke veranderkundige kennis, ervaring en vaardigheden vertegenwoordigd waren binnen het team. Daarnaast leverde de sessie input op voor de ontwikkeling van een praktisch referentiedocument ter verspreiding aan collega’s.

Inspelen op de mens: interventies om bewust, overtuigd en duurzaam te veranderen

Een goede case for change is dus essentieel om mensen bewust te maken van de urgentie en impact van een programma. Regelmatig wordt deze interventie of stap ingekort of in zijn geheel overgeslagen. Geen of te weinig bewustwording van en/of begrip voor de noodzaak en context kan echter leiden tot ‘symptoombestrijding’, of tot medewerkers die, doordat ze het doel niet begrijpen, de regels ‘doelloos’ volgen of saboteren. Ook kan het ertoe leiden dat gedurende het veranderprogramma de benodigde maatregelen niet duurzaam worden toegepast, met als gevolg dat er veel meer tijd en energie gestoken dient te worden in ‘herstelwerkzaamheden’. Vaak is de ‘aangebrachte schade’ dan al geschied, te weten aantasting van het vertrouwen in het leiderschap en de ware bedoeling van het programma. Een goede start, bestaande uit een aanpak gericht op de systeem- en de menskant, beïnvloedt de doorlooptijd van een programma aanzienlijk en vergroot mede het succes.

Iedereen, van top tot werkvloer, moet doordrongen raken van de impact van data management op het moment dat een dergelijk veranderprogramma staat te gebeuren. Het in kaart brengen van en vertellen over de urgentie, de impact, de voordelen en de ‘vereiste’ motivatie en inzet dragen daaraan bij. Met andere woorden, heb een antwoord op de volgende vragen: Hoezo is data management belangrijk? En WAAROM voor ons in het bijzonder? Vanwaar de urgentie? WAT wordt ermee beoogd? WAT houd het in voor de organisatie en voor mij persoonlijk? En HOE gaan we data management implementeren, zodanig dat het duurzaam verankerd wordt in de organisatie?

Deze vragen roepen verschillende reacties op, van enthousiast, begripvol en meewerkend tot aan achteloos, sceptisch en tegenwerkend. Maar het zijn wel allemaal uitingen waaruit een zekere mate van betrokkenheid blijkt. Dergelijke reacties zijn vaak gedurende de gehele implementatie waarneembaar en vragen zodoende om verschillende begeleiding of specifieke aandacht.

Als medewerkers niet voldoende op de hoogte worden gebracht én gehouden van de veranderingen voor de organisatie en voor henzelf, en als daarnaast te weinig naar hun ideeën/zienswijze en/of meehelpmogelijkheden wordt gevraagd, dan nemen de mate van betrokkenheid en het gevoel van eigenaarschap af.

Onze ervaring in deze casus is dat het erbij betrekken van mensen op alle verschillende organisatieniveaus een belangrijke succesfactor voor het project is geweest. Het heeft geleid tot een grotere betrokkenheid en groter enthousiasme om een bijdrage te willen leveren aan het succes van het master-data-managementprogramma. Een moeilijke maar noodzakelijke eerste stap was om de board members en global process owners op elkaar aangesloten te krijgen. Dit is essentieel voor de case for change. Bij IP BV waren er verschillende sessies nodig om eenduidigheid in doel, nut en noodzaak en wijze van communicatie te krijgen. Wat interessant was om waar te nemen is dat de gevoerde discussies in feite ook een ander probleem aan de oppervlakte bracht, namelijk dat deze stakeholders allemaal hun eigen invulling hadden gegeven aan de uitwerking van de strategie voor hun eigen domein. Ook hierop pleegden wij samen met IP BV een interventie, wat er uiteindelijk toe leidde dat er bij board members en global process owners een eenduidig beeld ontstond van het hoe en waarom van master data management in relatie tot de strategische doelstellingen van IP BV.

Conclusie

In dit artikel hebben wij op basis van een casus beschreven dat het implementeren van mondiaal master data management meer is dan een technisch project. Gedragsverandering is een belangrijke randvoorwaarde om dit te realiseren. Het realiseren van data management binnen bedrijven dient een integrale oplossing te zijn. Daarbij werken ‘data experts’ samen met ‘gedragsveranderkundigen’. De eersten richten zich op de ‘harde’ elementen van het programma, de gedragsveranderkundigen houden zich vooral bezig met het duidelijk articuleren van de wijziging voor de medewerkers en het in hun kracht zetten van het management. Dit vraagt om specifieke interventies. Deze zijn afgestemd op zowel ‘gedragsverandering van teams/individuen’ als op de wijze waarop het management gezamenlijk en consistent zijn boodschap uitdraagt. Door over beide assen te interveniëren wordt er gewerkt aan duurzame (gedrags)verandering en daarmee aan data-managementverankering. Ons praktijkvoorbeeld toont aan dat de combinatie van data en gedragsexpertise tot een succesvolle samenwerking en implementatie leidt.

Literatuur

[CEB07] CEB Corporate Leadership Council, Business Case for Managing Change, 2007.

[Jonk12] Ronald Jonker RE RA, drs. Jeroen Tegelaar en drs. Jan Geurtsen, Enterprise Data management: nut en noodzaak, Compact 2012/2.

Een PMO voor projectportfolio’s, programma’s en projecten

Programma’s en projecten zijn per definitie omgevingen die altijd in beweging zijn. In deze turbulente omgeving zou een veelal ondergewaardeerde kracht, namelijk die van het Project Management Office (PMO), de plek van rust, reinheid en regelmaat moeten vormen: de plek die de beheersing van een programma orkestreert waardoor de programmamanager de buiten- en binnenwereld op basis van feiten kan bestieren. In een wereld die volop in beweging is, is het van belang één ‘single point of truth’ te hebben, waardoor de programma’s en projecten op basis van feiten kunnen worden bestuurd.

Inleiding

Dat projecten en programma’s worden gestart om een beweging te creëren is niets nieuws. Dit is immers de kern van een programma of project. Dat het werken volgens methoden hierbij waardevol kan zijn en risico’s vermindert wordt ook meer en meer omarmd. Ook het proactief managen en communiceren van de beweging is daarbij van essentieel belang. In deze omgeving van beweging en turbulentie is een veelal ondergewaardeerde kracht, namelijk die van het PMO, de plek van rust, orde en reinheid: de plek die de beheersing van een programma orkestreert waardoor de programmamanager de buiten- en binnenwereld op basis van feiten kan bestieren.

In dit artikel wordt dan ook toegelicht wat een PMO is, wat de toegevoegde waarde kan zijn en wat een programma moet doen om een dergelijke plek van rust, orde en reinheid te organiseren.

Wat is een PMO?

Voor Project Management Offices zijn vele definities in omloop. De programmamanagementmethodiek Managing Successful Programmes (MSP) definieert een PMO als: ‘an organizational unit that provides technical and administrative support to the programme‘. Overall een dienende rol dus die populair gezegd helpt projecten en programma’s gestructureerd uit te voeren. Hiermee vergroten organisaties de kans om een project of programma binnen de afgesproken tijd en binnen budget af te ronden. Het PMO is de plek van overzicht en zorgt voor de juiste inzet van instrumenten zoals risicoassessments, businesscases, integrale planningen, resourcemanagement-, leveranciersmanagement- en projectmanagementmethodieken. Daarnaast is het PMO vaak de plek voor overzicht van en inzicht in gesuggereerde verbetervoorstellen, het acteren daarop en de monitoring daarvan. In figuur 1 is weergegeven op welke gebieden een PMO het programma in een volwassen situatie kan ondersteunen.

Figuur 1. Gebieden waarop een PMO ondersteuning kan bieden. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Een PMO bij Agile- en watervalprojecten

Agile en Scrum zijn termen en voortbrengingsmethoden die de fase van modewoord voorbij zijn. Inmiddels zijn Agile/Scrum-programma’s gemeengoed. Deze fundamentele overgang van waterval- naar iteratieve projecten brengt ook een verandering met zich mee voor de werkzaamheden van een PMO. In de omgeving van een Agile-project is er immers sprake van een gedetailleerde planning voor een ‘time box’, terwijl watervalprojecten een gedetailleerde planning hebben voor de doorlooptijd van het traject. Deze planning wordt in watervalprojecten door de projectmanager opgesteld, terwijl in een Agile-project juist het team de planning voor zijn rekening neemt. Een mechanisme bij watervalprojecten is de ‘onderhandeling’ over de reikwijdte van hetgeen opgeleverd moet worden op het moment dat er verdieping van de globale eisen plaatsvindt. Bij Agile-projecten ligt de focus juist op het leveren van producten. Nu zijn de meeste projecten niet volledig te kenschetsen als Agile- en/of watervalproject: er is eerder sprake van een gecombineerd model (‘bimodal IT’ volgens Gartner) waarbij gebruik wordt gemaakt van deze twee voortbrengingsmethoden. De rol van het PMO wordt dan ook deels op de traditionele manier ingevuld, maar een gedeelte van bijvoorbeeld de planningsrol verschuift naar de zelfsturende teams. Zo blijft het van belang om de risico’s van het project te beheersen, met name risico’s die teamoverstijgend en niet gerelateerd aan de Agile-aanpak zijn. Ook het zorgdragen voor orde(nte)lijke rapportages over de status en andere metrics blijft een rol van het PMO en deze informatie wordt zelfs frequenter geleverd dan bij watervalprojecten. Wel worden voor het PMO andere werkzaamheden van meer belang, namelijk die op het gebied van ondersteuning van effectieve samenwerkingsmechanismen in de teams (de scrum of scrums), ondersteuning bij het managen van prioriteiten bij alle stakeholders en het organiseren van aansluiting tussen hetgeen benodigd is en hetgeen geleverd wordt. Meer nadruk komt ook te liggen op het stimuleren van een projectomgeving die zelfsturende teams ondersteunt en gericht is op effectieve feedback (loops).

Wat is de toegevoegde waarde van een PMO?

De waarde van de ondersteunende, dienende rol van PMO’s blijkt uit de bijdrage die PMO’s leveren aan het verminderen van het percentage programma’s of projecten die niet succesvol zijn. Onderzoek van Project Management Solutions Inc. ([PMSo14]) laat zien dat het aantal projecten die niet succesvol zijn, is afgenomen met 31 procent, mede als gevolg van het hebben van een PMO. Ook een toename van het aantal projecten die binnen budget zijn opgeleverd, staat hiermee in correlatie, net als een toename van de productiviteit (met 21 procent) en een beperking van de kosten. Daarnaast heeft recent onderzoek in Nederland ([KPMG12]) en Zweden ([KPMG15]) vergelijkbare positieve PMO-effecten aangetoond: de ondersteuning van het PMO leidt tot professioneler project- en programmamanagement, wat leidt tot het vaker succesvol afronden van projecten en programma’s.

Naast de monetaire voordelen biedt een volwassen PMO de programmamanager en projectleiders ook een ander voordeel: de geruststelling dat de buiten- en binnenwereld van het programma op basis van feiten kan worden gemanaged. Daardoor is er meer tijd om zich te focussen op de belangrijkste taak van een programmamanager, namelijk het gecoördineerd realiseren van de programmadoelen in een omgeving waar de omstandigheden in de buitenwereld veranderen en deze buitenwereld zich meer en meer bewust wordt van de consequenties van het programma en daarin positie kiest.

In deze tijd van disruptieve technologie is beweging, en daarmee de uitvoering van programma’s en projecten, niet alleen een constante waarde, maar ook meer en meer een strategische waarde voor organisaties. Dit betekent dat betrouwbare en op feiten gebaseerde informatie over projecten niet alleen van groot belang is voor programmamanagers en stuurgroepen, maar ook voor besluitvorming op directie- en managementniveau met een strategisch karakter: het PMO als portfoliomanagementoffice met navenante strategische waarde. In figuur 2 zijn de verschillende rollen en de toegevoegde waarde van het PMO gerelateerd aan de niveaus project, programma en portfolio.

Figuur 2. De rollen en toegevoegde waarde van het PMO in portfolio-, programma- en projectmanagement. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Hoe kom je tot een schakelpunt van rust, reinheid en regelmaat?

Als de toegevoegde waarde van een PMO op alle niveaus (project, programma of portfolio) zo helder is, is het dan ook zo dat dit een veel toegepast concept is en dat het zich steeds verder ontwikkelt?

Op deze vraag is geen enkelvoudig antwoord te geven. Enerzijds is het zo dat organisaties die omvangrijke transities onderhanden hebben, daarvoor een professioneel opgetuigd PMO beschikbaar hebben of bezig zijn dit op te zetten, met gebruik van steeds geavanceerdere PMO-tooling. Anderzijds komt het nog al te vaak voor dat men eerst door schade en schande wijs moet worden voordat men bedenkt dat een PMO van toegevoegde waarde kan zijn. Het is onduidelijk wat hiervan de precieze oorzaak is. Mogelijk wordt een PMO nog veelal gezien als administratieve ondersteuning met geringe toegevoegde waarde, een functie die met het gebruik van wat moderne hulpmiddelen best zonder specifieke PMO-rol kan worden belegd bij het secretariaat. Echter, het ontbreken van een duidelijk ‘single point of truth’ leidt tot vervelende en verstorende onduidelijkheden en vragen als:

Wat is precies de (organisatorische) scope van het programma?
Wat is precies de status en voortgang?
Welke onderlinge afhankelijkheden bestaan tussen programma’s en projecten en waar moeten we dus ‘echt’ op sturen?
Wat zijn op dit moment de top 10 risico’s waarop we moeten anticiperen of reageren?
Op welk moment kunnen we de voordelen (baten) van een programma gaan kapitaliseren?

De projectleider is uiteraard verantwoordelijk voor het beantwoorden van deze vragen. Het PMO ondersteunt hierbij, zorgt voor de eenduidigheid en kwaliteit en maakt de informatie toegankelijk voor de overige gebruikers zoals stuurgroepen, portfoliomanagement en andere belanghebbenden. Vooral in situaties waarin een veelheid aan projecten wordt uitgevoerd, is het van belang dat de organisatie het overzicht houdt en kan vertrouwen op de informatie.

Waar te beginnen met de opzet van een PMO? Of moeten we hier spreken van een PMO-stelsel dat in staat is op alle relevante niveaus te ondersteunen en integraal samenwerkt? Welke stappen kun je zetten om hiertoe te komen?

1 Initiatie

De eerste stap is vast te stellen wat de belangrijkste doelen van het PMO zijn. Het is noodzakelijk dit te doen in interactie met de belangrijkste stakeholders binnen de organisatie. Welke informatiebehoefte hebben zij en welke doelstellingen hebben zij voor ogen? Veelal stap je op een rijdende trein, wat betekent dat je goed moet kijken naar lopende initiatieven en methoden en technieken die worden gebruikt. Daarnaast maakt het nogal uit of hergebruik mogelijk is of dat zaken van de grond af moeten worden opgebouwd. Zo leert een recent voorbeeld dat de inrichting van een ordelijk PMO in 4 weken kon worden gerealiseerd, omdat de gebruikte inrichting al meerdere keren was gehanteerd. Voorheen was toch ruim 2,5 keer die tijd in doorlooptijd noodzakelijk.

2 Realisatie

Als eenmaal duidelijkheid bestaat over enerzijds de doelstellingen en de scope van het op te zetten PMO en anderzijds de behoeften van de stakeholders en de beschikbare processen en tooling, is het tijd om te gaan inrichten. Hier is het van belang te starten met de basiselementen van een PMO en daarbij een logische volgorde te hanteren.

A Opzetten van een integrale planning van activiteiten en mijlpalen

De eerste stap betreft het opzetten van de overall planning. Deze dient voldoende detailniveau te bevatten om ook op het laagste niveau inzicht te geven in mijlpalen en kritieke pad(en). Daarnaast is vooral het integrale karakter ervan van grote toegevoegde waarde. Wat je niet wilt is een stelsel van losse projectplanningen die handmatig synchroon moeten worden gehouden. Dat brengt extra werk met zich mee en vergroot het risico op onduidelijkheden en misverstanden tussen programma en lijnorganisatie en tussen deelprojectleiders.

B Financieel management

Een PMO creëert inzicht in de financiële stand van zaken ten opzichte van de toegekende budgetten. Incorporeer hierin ook de urenbesteding voor het totaaloverzicht, inclusief de ‘interne’ uren. Deze uren zijn immers een aanzienlijke kostenpost aangezien ze ook elders kunnen worden besteed. Nog al te vaak treffen we situaties aan waarin geen zicht is op de bestede uren (zowel projecturen als omsteluren), terwijl die uren in veel projecten een significant onderdeel zijn van het projectbudget.

C Status en voortgangsrapportages: de ‘rapportageklok’

Naast het ‘finetunen’ van de metrics waarover wordt gerapporteerd, is vooral de regelmaat van rapporteren essentieel. Managers worden hierdoor gedwongen op gezette tijden, op feiten gebaseerd te rapporteren. Het hebben van een PMO draagt op deze manier al bij aan de kwaliteit van de rapportages. Deze waarde wordt nog hoger als het PMO analyses uitvoert op de aangeleverde data en ook rapporteert over trends in deze cijfers. Een goed voorbeeld hiervan is een analyse van de productiecijfers van de totale softwarefabriek van het project, zodat duidelijk wordt wat de bottlenecks zijn bij het realiseren van een (deel)product.

D Changemanagementprocedures

Wijzigingen in scope, aanpak en volgorde hebben invloed op de planning van activiteiten, op momenten van oplevering van mijlpalen en op de financiën en ze hebben mogelijk impact op risico’s en afhankelijkheden. Dit moet inzichtelijk zijn om tot een goede besluitvorming te komen. Een PMO helpt dit inzicht te verkrijgen en voorkomt zo verrassingen.

E Risico- en issue-management

Ook als het gaat om risico’s en issues wil een eindverantwoordelijke niet dat er verschillende ‘lijstjes’ op verschillende niveaus worden bijgehouden. Die persoon wil een transparant en integraal beeld van de geconstateerde risico’s en issues en de bijbehorende maatregelen om deze het hoofd te bieden. Veelal is hier de uitdaging om de top 10 risico’s te adresseren en het ‘spel’ van identificatie van risico’s levend te houden en de verantwoordelijkheid van het programma/project te laten zijn. Uiteraard is de presentatie van deze risico’s op het juiste niveau van groot belang. Zeker bij programma’s en projecten waarbij wordt ingekocht op basis van value-based procurement, een wijze van inkoop waarbij risk assessment en monitoring een belangrijke rol speelt, heeft dit PMO-proces aan belang gewonnen.

F Management van afhankelijkheden

Binnen een project of programma, maar ook tussen projecten en programma’s onderling, bestaan afhankelijkheden die cruciaal kunnen zijn voor het succes van zowel het project of programma als voor het gehele portfolio aan transitie-initiatieven. Juist omdat bij een PMO het totaalbeeld bestaat, is een PMO bij uitstek geschikt om overzicht van en inzicht in de onderlinge afhankelijkheden te krijgen, die afhankelijkheden te bewaken en knelpunten te constateren.

De vraag welke tooling je gaat gebruiken, komt bij al deze elementen al snel om de hoek kijken. Echter, welke tooling gewenst is en welke wordt gebruikt, is sterk afhankelijk van de situatie. Praten we over een complexe, grote transformatie over meerdere landen en met vele projecten en projectmedewerkers, of hebben we het over een overzichtelijk project met een beperkt aantal medewerkers en activiteiten? In het eerste geval kan het raadzaam zijn gebruik te maken van een ondersteunend ePMO-tool, een online beschikbaar hulpmiddel dat in alle genoemde processen kan helpen de effectiviteit en efficiency te verhogen. In het tweede geval kun je wat tooling betreft eenvoudiger beginnen met een solide fundament van processen en rapportages (volgens het adagium ‘eerst organiseren, dan automatiseren’).

Het bouwen en realiseren van deze basis-PMO-processen is zeker in de complexere situaties een opgave die veel vergt van de kennis en kunde van de PMO-medewerkers en veel vraagt van de interactie met de lopende initiatieven. Project- en programmamanagers moeten op minimaal gelijk kennis- en kundeniveau kunnen worden bevraagd en uitgedaagd en waar dat van toepassing is, zijn health checks (korte reviews) van lopende initiatieven nodig om duidelijkheid te geven.

3 Implementatie

Na het ontwerp en de realisatie van de PMO-processen en -producten is het zaak deze in gebruik te nemen en de echte kracht ervan zijn werk te laten doen. Door langere tijd te werken met een integrale, actuele planning met heldere, op tijd geleverde status- en voortgangsrapporten en een goed zicht op de risico’s, issues en afhankelijkheden, wordt ook binnen de organisatie helder wat de toegevoegde waarde is. Deze basisopzet is allerminst louter een vorm van administratieve ondersteuning. Om de juiste schattingen te kunnen maken moet input vanuit projecten en programma’s op waarde worden geschat en waar nodig worden uitgedaagd. Een PMO is geen doorgeefluik. Een PMO verhoogt de kwaliteit van inzicht en overzicht en kan ondersteuning bieden aan de besluitvorming op strategisch niveau. Met het ontstijgen van het niveau ‘administratieve ondersteuning’ is een goede positionering en inbedding in de organisatie van groot belang, inclusief de bijbehorende rapportagelijnen. Dit wordt wel aangeduid met de term PMO-governance; deze governance wordt steeds belangrijker naarmate het PMO volwassener wordt. Randvoorwaarden voor een toenemend volwassenheidsniveau van het PMO zijn draagvlak en sponsorship op het allerhoogste niveau.

Met deze basis kan het PMO verder worden uitgebouwd en kan het meer geavanceerde ondersteuning bieden. Denk hierbij aan zaken als kwaliteitsmanagement, batenmanagement, businesscasemanagement en verandermanagement. Zeker bij complexe programma’s en portfolio’s zal het PMO zich meer en meer manifesteren als een onmisbare schakel om hierop regie te voeren. Hierbij kan het PMO een breed palet aan werkvormen inzetten om bijvoorbeeld meer ‘highly effective teams’ of samenwerking over de grenzen van een project of programma heen te faciliteren.

Conclusie

In dit artikel is toegelicht wat een PMO is, wat de toegevoegde waarde kan zijn en wat een programma moet doen om een dergelijke plek van rust, reinheid en regelmaat te organiseren. Door die plek te organiseren houden de programmamanager en de stuurgroep de handen vrij om de buiten- en binnenwereld op basis van feiten te besturen. Belangrijke tips om dit te realiseren zijn:

Begin bescheiden maar snel, zodat het quick start PMO de gerapporteerde metrics kan verbeteren en verdiepen.
Betrek ervaren PMO’ers bij de inrichting van een PMO. Het PMO is meer dan een secretariële ondersteuning van de programmamanager: het is een discipline die gericht is op het boven water krijgen van de feiten en het leveren van heldere, juiste rapportages. Een PMO is een enabler van centrale regie, wat in complexe multidisciplinaire programma’s onontbeerlijk is.
Laat de inrichting van een PMO niet ontaarden in een tooldiscussie. De inzet van tools zou slechts een efficiencyvraagstuk moeten zijn.

Literatuur

[KPMG12], KPMG, Project- en programmamanagement survey 2012: haalt u eruit wat erin zit?, 2012.

[KPMG15], KPMG Sweden, Project and Programme Management survey 2015, 2015.

[PMSo14] PM Solutions Research, The State of the Project Management Office (PMO) 2014, 2014.

Gedrag: kritische factor voor succesvolle ICT-projecten

Nog te vaak mislukken ICT-projecten. Dit vraagt een grondige analyse omdat hiermee veel leed kan worden bespaard. Oorzakenanalyses richten zich veelal op structuren en harde projectcontrols zoals taken, verantwoordelijkheden en plannen. De factor mens was tot voor kort een ondergeschoven kindje. Vanwege het abstracte en niet-tastbare karakter werden de zogenoemde soft controls die van invloed zijn op gedrag, vaak buiten beschouwing gehouden. Inmiddels kunnen wij er niet meer omheen. Internal-audit- en -controlafdelingen nemen soft controls in toenemende mate mee in oorzakenanalyses. Dit artikel beschrijft de rol van soft controls als succesfactor voor ICT-projecten.

Inleiding

De ov-chipkaart, het elektronisch patiëntendossier en het ‘innovate project’ van McDonald’s ([Gall03]): op het eerste gezicht hebben deze projecten niets met elkaar gemeen. Toch hebben zij één gemeenschappelijke deler: zij gaan de boeken in als falend project in termen van kwaliteit, geld en doorlooptijd. De projecten staan niet op zich, u kunt deze lijst vast aanvullen. Mislukte projecten hebben impact. Ze leiden tot additionele kosten en reputatieschade en hebben soms grote gevolgen voor de verantwoordelijke bestuursleden.

Het starten van een ICT-project is voor elke organisatie een uitdaging en brengt (nieuwe) risico’s met zich mee. Een project wordt begrensd door tijd en budget en is mede afhankelijk van goede multidisciplinaire samenwerking. Daarnaast geldt dat de weg naar het gewenste resultaat op voorhand niet bekend is. Dit is per definitie een risico. Ondanks dat ICT-projecten worden gepland, gebudgetteerd en gestructureerd, falen ze. En uit verschillende onderzoeken in de afgelopen jaren komen dezelfde oorzaken naar voren. Het zijn namelijk vaak de technische, planmatige en structurele zaken die aandacht krijgen. Projecten worden vaak op een rationele en logische manier gepland. Maar logisch betekent: niet psychologisch. Het feit dat de mens wel eens de succesfactor kan zijn, blijkt ook uit eerder onderzoek van KPMG ([Donk12]). Hieruit komt naar voren dat het niet behalen van een businesscase voor meer dan 50 procent te verklaren is door mensgerelateerde aspecten. De Standish Group ([Stan94], [Stan13], [Stan14]) bevestigt dit met zijn onderzoek naar succes- en faalfactoren van ICT-projecten. Daaruit blijkt dat het merendeel van de succesfactoren gerelateerd is aan de mens. Hoe zit het eigenlijk met de psychologische factoren bij een ICT-project? Met andere woorden, in welke mate wordt bij de beheersing van een project rekening gehouden met houding en gedrag?

In dit artikel staat de mens centraal bij de beheersing van ICT-projecten. Het biedt de lezer een handreiking om de factor mens gestructureerd aandacht te geven binnen een ICT-project met als doel de succesratio van een ICT-project te vergroten. Tegelijkertijd komen wij tegemoet aan de wens van controllers, IT-auditors en projectmanagers om gedrag en cultuur binnen een project structureel te evalueren.

Om te beginnen kijken wij naar soft controls als bepalende factoren voor gedrag en cultuur binnen een organisatie en de beheersing van ICT-projecten. Vervolgens beantwoorden wij de vraag wat de belangrijkste faalfactoren zijn binnen ICT-projecten. Dit wordt geïllustreerd aan de hand van een praktijkvoorbeeld. Daarna bespreken wij hoe soft controls een succesfactor kunnen zijn en geven wij concrete handvatten voor opdrachtgevers, projectmanagers, controllers en IT-auditors om cultuur en gedrag binnen een project te analyseren en mee te wegen in een oordeel over de beheersing van een project.

Soft controls en oorzaken van falende ICT-projecten

‘A bad system will beat a good person every time.’

– W.E. Deming

Effectief projectmanagement draait om beheersing – van geld, tijd en kwaliteit. Of nog specifieker, om de vraag: hoe gaan mensen om met financiële middelen, hoe bewaken zij de doorlooptijd en hoe zorgen zij dat het eindresultaat voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen? Bij soft controls gaat het over mensen en de vraag hoe gedrag kan worden beheerst. Uit onderzoek ([Katz05]) blijkt dat mensen zich niet laten sturen door alleen maar regels en dat een overmaat van regels juist tegengesteld werkt. Soft controls zijn die factoren die naast hard controls van invloed zijn op gedrag.

In dit artikel verstaan wij onder soft controls: ‘de niet-tastbare gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie die van belang zijn voor het realiseren van de doelen van de organisatie en de eisen en verwachtingen van stakeholders’ ([Kapt10]). Uit onderzoek van Kaptein ([Kapt11]) komt naar voren dat acht culturele aspecten van invloed zijn op het handelen en nalaten van handelen door mensen. Deze culturele aspecten noemen wij de basis soft controls. Een nadere toelichting van deze soft controls is te vinden in tabel 1.

C-2016-1-Bekkum-T01

Tabel 1. De acht soft controls.

Met deze kennis in het achterhoofd verdiepen we ons nader in een aantal veelvoorkomende faalfactoren van ICT-projecten ([KPMG04]).

1. Gebrekkig projectmanagement

Bij projecten die falen zien wij dat de verantwoordelijkheid voor de realisatie van het ICT-project onvoldoende op het hoogste niveau is belegd. Medewerkers laten zich in grote mate leiden door ‘rolmodellen’ in de organisatie. Rolmodellen, leidinggevenden, kortom voorbeeldgedrag, zijn medebepalend voor de keuzes die medewerkers maken. Een ICT-project kan een hoge prioriteit hebben op de agenda van het bestuur. Dit betekent nog niet dat er voldoende draagvlak is. In de praktijk zien wij dat een ICT-project niet altijd een project is dat geliefd is om op bestuursniveau toe te voegen aan je portefeuille. De beleving is vaak dat ‘IT het nu eenmaal hoort te doen’. Daarnaast is vanuit de bestuurskamer elke complexiteit te nuanceren tot een gesimplificeerd probleem. Een gebrek aan eigenaarschap op het hoogste niveau en daarmee aan betrokkenheid van bestuursleden kan ertoe leiden dat taken en verantwoordelijkheden op tactisch en operationeel niveau onvoldoende helder zijn. Niemand voelt zich echt gesteund om bepaalde taken op te pakken. Dit kan een negatief effect hebben op een duidelijke planning en de mate waarin tijd en budget worden beheerst. Tot slot zien wij dat bij het bewaken van tijd en kosten daadkrachtige handhaving ontbreekt. Onze ervaring is dat hoe verder het project de deadline nadert en hoe meer de spanning binnen het project toeneemt, hoe meer de discipline binnen een project afneemt. Op discipline wordt al snel bezuinigd ten bate van het eindresultaat.

2. Doelstellingen niet gedefinieerd

‘Toen het communicatiesysteem C2000 voor de hulpdiensten werd ontwikkeld, is niet goed nagedacht over het doel, de eisen en de kosten. Ook is er niet goed gesproken met de mensen die ermee moesten gaan werken over wat ze precies nodig hadden.’

Dat zei oud-minister Johan Remkes van Binnenlandse Zaken vorig jaar tegen de commissie-Elias die namens de Tweede Kamer onderzocht waarom zo veel ICT-projecten bij de overheid mislopen. Veel grote projecten falen omdat hetgeen ze beogen niet duidelijk genoeg is. Er is geen heldere probleemdefinitie en de eisen worden niet duidelijk geformuleerd. Wanneer het voor de projectleiders aan de voorkant niet glashelder is wat het doel van het project is en wat het project moet beogen, ontstaat direct ruimte om te manoeuvreren in tijd, kwaliteit en kosten. Naast resultaatnormen zien wij dat in de praktijk niet of nauwelijks stil wordt gestaan bij gedragsnormen. De vraag welk gedrag wenselijk is voor een beheerst project wordt veelal niet beantwoord en expliciet gemaakt. Ondanks de beste intenties van de projectbetrokkenen kan het ontbreken van heldere doelstellingen of gedragsnormen de rechtvaardiging zijn om een eigen invulling te geven aan het project of het gedrag, met een falend project als gevolg.

3. Onbekendheid met scope en complexiteit

Naast het ontbreken van een heldere doelstelling zien wij vaak dat verwarring ontstaat over de scope en de complexiteit van het project. Vaak is aan het begin de scope niet goed vastgelegd. Ook komt het voor dat wanneer het project vordert, andere mensen hun ideeën uiten en invloed uitoefenen waardoor de scope wordt vergroot. En we zien ook het tegenovergestelde: naarmate de deadline nadert, wordt de scope verkleind (scope squeeze). Het gevolg is vaak dat de scope niet helder is en daardoor is onduidelijk wat uiteindelijk moet worden gebouwd, getest en getraind. Afgevaardigden uit de business haken dan af omdat de scope niet meer te overzien is en ze niet weten wat voor oplossing ze kunnen verwachten. Ook vanuit het project kan onduidelijkheid van de scope leiden tot additioneel werk en/of uitloop van het project. Hierdoor kunnen de betrokkenheid en motivatie om het project tot een succes te maken minder worden. De afgenomen betrokkenheid kan ook invloed hebben op de uitvoerbaarheid omdat dit, gepaard met drukte of onduidelijkheid, mensen in staat kan stellen ongewenst gedrag te vertonen. Kortom, het ontbreken van helderheid over de scope en complexiteit kunnen leiden tot vertraging, ongemotiveerd personeel, een overschrijding van kosten en/of mindere kwaliteit van de oplossing.

4. Gebrek aan communicatie in en rond het project

Een goede beheersing van ICT-projecten valt of staat met een continue sturing en communicatie binnen en buiten het project naar alle stakeholders. Dit vereist een klimaat waarin mensen betrouwbare besturingsinformatie ontvangen en daar ook iets mee doen. Niemand twijfelt erover om goed nieuws te brengen. Een succesvol project draagt bij aan de positieve beeldvorming van iemands functioneren en daarmee aan de carrièreontwikkeling. Slecht nieuws brengen of iemand aanspreken op gedrag dat niet wenselijk is, wordt lastig gevonden. Mensen zijn van nature terughoudend omdat de angst bestaat om de sfeer te verzieken of te worden weggezet als bemoeial, betweter of moraalridder. Wanneer wordt verzuimd om slecht nieuws te brengen of mensen aan te spreken op ongewenst gedrag, kan dat grote gevolgen hebben. Want juist deze informatie is nodig om tijdig bij te sturen en te voorkomen dat het project zich op een hellend vlak gaat begeven. Wanneer de communicatie tussen ICT en de business niet open en eerlijk is en mensen hun zorgen niet kunnen uiten, kan dit de kiem zijn voor alweer een onbeheerst ICT-project. Aanspreekbaarheid bij overschrijdend gedrag of resultaat en bespreekbaarheid van gesignaleerde knelpunten dragen bij aan een goede beheersing van een project.

5. Technische complexiteit en technische integratie-issues

Veel ICT-projecten zijn enorm complex vanwege nieuwe technologie, interfaces met andere systemen en dataconversies of omdat het projectteam wat betreft resources moet concurreren met andere projecten. Soms is het project afhankelijk van nog goed te keuren conceptwet- en -regelgeving. Wat projectmanagers en bestuurders vaak niet goed begrijpen, is dat het risico en de benodigde expertise bij een project exponentieel toenemen wanneer de complexiteit groter wordt. Projecten met een omvang kleiner dan een miljoen euro kennen een succespercentage van 76 procent, terwijl boven de miljoen dit percentage daalt naar 10 procent ([Stan13]). Systemen en processen worden broos als mensen deze complexiteit in een beperkte tijdspanne moeten doorgronden en met workarounds gaan werken. Het gevolg is dat de druk op de medewerkers toeneemt en daardoor de uitvoerbaarheid afneemt. Dit verhoogt de kans op fouten, budgetoverschrijdingen of concessies op kwaliteit. Daarnaast geldt dat door een toename van de complexiteit de transparantie binnen het project afneemt. De relaties tussen subsystemen worden diffuus, waardoor minder goed zichtbaar is wie waarmee bezig is. De controleerbaarheid van het project neemt hierdoor af. Kortom, het project is niet langer in bedwang te houden wanneer de technische complexiteit en de hiermee samenhangende integratie-issues te veel toenemen.

Gedrag laat zich dus leiden door zowel structuur als cultuur. Een organisatie is voor een goede beheersing van ICT-projecten verantwoordelijk voor een goede structuur, zoals taken, verantwoordelijkheden en managementinformatie, maar ook voor een goede cultuur, zoals leiderschap, risicobewustzijn en betrokkenheid.

Tabel 2 geeft schematisch weer wat de gevolgen voor ICT-projectbeheersing zijn als een bepaalde soft control niet effectief is.

C-2016-1-Bekkum-T02

Tabel 2. Soft-controls-gevolgenmatrix.

Soft controls en ICT-projecten: de praktijk

Hoe dit in de praktijk werkt, lichten wij graag toe aan de hand van een op waarheid berustend voorbeeld.

Een multinational heeft de afgelopen jaren veel succes geboekt. De omzet is de laatste 5 jaar met 60 procent gestegen, terwijl de marges positief zijn gebleven. De groei is het gevolg van overnames van businessunits in verschillende landen. Dit heeft ertoe geleid dat het IT-landschap is veranderd. Waar in het verleden werd gewerkt met één ERP-systeem, zijn het er momenteel acht. De organisatie verliest grip op de beheersing en efficiëntie en wil ERP-systemen gaan samenvoegen om zodoende eenduidig te kunnen rapporteren. Het programma is al meerdere keren uitgesteld. In de zomer van 2015 is besloten om bij een kleine businessunit live te gaan met een klein gedeelte van de scope. Doordat de ‘go-live’ al meerdere keren is uitgesteld, moet het programma nu succesvol zijn. Sterker nog, de kans is reëel dat de stekker uit het programma wordt getrokken als dit geen succes wordt. Dit wil niemand op zijn geweten hebben.

Internal audit voerde een projectreview uit op het project en de score was positief. Er werd vastgesteld dat er projectcontrols aanwezig waren, wat bleek uit de planning, risk en issue logs en voortgangsrapportages. Dit werd nog eens bevestigd door de statusrapportages, procesdocumentatie en planning. Kortom, het programma leek ‘in control’ te zijn. Toch bleek later dat het resultaat van het project sterk tegenviel. Het systeem werkte niet naar behoren omdat het niet voldeed aan de wensen van de gebruikers en met enige regelmaat uitviel. Iedereen was verrast, temeer omdat de statusrapportages geen ‘red flags’ toonden. Echter:

de ontwikkelaars rapporteerden intern vertraging omdat dat vier van de tien deelprojecten niet klaar waren;
dit terwijl de direct leidinggevenden van de ontwikkelaars rapporteerden dat het merendeel van de zaken klaar was;
desondanks werd in de stuurgroep gerapporteerd: ‘on track’.

Alle betrokken projectmedewerkers wisten dat hun statusrapportage een getrouw beeld gaf maar dat het finale rapport niet klopte. Toch werd niet geëscaleerd. Waarom niet?

Het bestuur stelde op verzoek van de raad van commissarissen een onderzoek in om de oorzaken te achterhalen. Tijdens de oorzakenanalyse werd behalve naar de structuur ook gekeken naar de cultuur. De volgende observaties werden gedaan.

De communicatie over het doel, de taken en de verantwoordelijkheden was afgestemd op de medewerkers waardoor het voor iedereen helder was wat van elkaar werd verwacht. Het halen van de deadline had intern de hoogste prioriteit en dit werd continu benadrukt, evenals de voortgang en de kleine successen die werden geboekt. Dit werd breed uitgemeten door het management van de system integrator (SI). Tegenvallers werden niet gemeld. De SI vroeg hier ook niet naar en wilde vooral weten wat wel goed ging. Daarnaast werden fouten belachelijk gemaakt en werd er in het geheel geen gehoor gegeven aan knelpunten die door medewerkers werden aangekaart. Continu werd gerefereerd aan de deadline en aan het feit dat het project moest slagen. Van goed voorbeeldgedrag ten aanzien van bespreekbaarheid was geen sprake. De cultuur om dilemma’s of tegenvallers te melden ontbrak. Hierdoor bleek in de praktijk dat incidenten niet werden gemeld en onder het tapijt werden geschoven.

De uitvoerbaarheid werd door de medewerkers als zeer laag ervaren. Het management van de SI communiceerde netjes naar stakeholders dat alleen live gegaan mocht worden als ‘alles en iedereen en klaar voor was’ en dat iedereen zich aan de interne projectregels moest houden. Dat was één kant van het verhaal. Daarnaast maakte de SI van het programma een afspraak met de klant over een harde deadline waarop het programma – in elk geval – live zou gaan. Medewerkers gaven achteraf aan dat dat niet reëel was. Er was op geen enkele wijze rekening gehouden met mogelijke tegenvallers.

Door de verhoogde werkdruk en het slechte voorbeeldgedrag werden medewerkers cynisch. Er werd niet meer met elkaar gesproken maar vooral over elkaar. De projectmanager moest het ontgelden. In de wandelgangen stond hij te boek als bullebak. Het gevolg was dat het draagvlak om het werk goed te doen langzaam wegzakte. Er was een gebrek aan betrokkenheid met de leiding, terwijl de betrokkenheid tussen de medewerkers enorm groot was. Medewerkers gingen voor elkaar door het vuur en deden er alles aan om de sfeer goed te houden. Dit had ook een keerzijde. Het kritisch vermogen werd verlaagd doordat men elkaar niet aansprak op ongewenst gedrag. Als iemand kwaliteitsafspraken niet naleefde, werd die persoon er niet op aangesproken. Daarnaast werd niet inhoudelijk getoetst op de juistheid van de statusrapportages. In de beleving van de medewerkers zou dit de werksfeer kunnen aantasten.

De auditor van het project had het ook niet makkelijk. Alle informatie mocht maar bij één persoon worden opgehaald onder het mom van ‘iedereen is druk, we hebben een strakke planning en elke minuut die medewerkers besteden, moet rechtstreeks bijdragen aan het eindresultaat’. De centrale contactpersoon had hierdoor een beslissende rol en kon bepalen welke informatie naar de auditor werd gestuurd. Hierdoor werd de transparantie van gedrag binnen het project verlaagd. Alleen al omdat een paar ogen (dat van de auditor) ontbrak, waanden projectmedewerkers zich onzichtbaar en gaven zij een eigen interpretatie van de gewenste kwaliteitsnormen. Immers, dit werd verder door niemand gezien en gecorrigeerd. Daarnaast werd impliciet het signaal gegeven dat audit, dus ‘in control’ zijn, niet de hoogste prioriteit had. Dit kon voor de projectmedewerkers als rechtvaardiging worden gebruikt om controleactiviteiten niet al te nauw te nemen. Met alle gevolgen van dien …

De projectorganisatie moest naar aanleiding van het onderzoek concluderen dat te weinig rekening werd gehouden met factoren die, naast de regels en procedures, van invloed zijn op gedrag. Terwijl gedrag juist bepalend is voor de effectieve werking van de beheersmaatregelen binnen ICT-projecten.

Soft controls bepalend voor succesvolle ICT-projecten

Zoals gezegd kunnen soft controls een bepalende factor zijn bij falende ICT-projecten. Door rekening te houden met deze aspecten kunnen wij de kans op een falend project verkleinen. Laten wij deze soft controls eens langslopen en bekijken hoe wij hier voorafgaand en tijdens het project rekening mee kunnen houden.

Helderheid lijkt wel het sleutelwoord bij een goede beheersing van het project. Bij helderheid draait het voortdurend om de vraag of een aantal zaken voor de projectbetrokkenen voldoende helder is. Naast het doel, de scope en de mate van complexiteit gaat het hierbij ook om de taken en verantwoordelijkheden binnen het project en daarbuiten. Minstens zo belangrijk is dat duidelijk moet worden gemaakt wat de verwachtingen zijn op gedragsniveau, bijvoorbeeld over samenwerking, hoe afspraken worden gemaakt en hoe hiermee wordt omgegaan. Het vastleggen van een aantal heldere gedragsregels kan hierbij helpen. Vanzelfsprekend zijn voorbeeldgedrag en het belang dat projectleiders bekend zijn met deze gedragsregels en deze ook voorleven.

Grote tegenslagen worden voorkomen als opkomende knelpunten in de kiem worden gesmoord. Het gaat hier om knelpunten op verschillende niveaus, bijvoorbeeld ten aanzien van kwaliteit of kosten die uit de pas dreigen te lopen, maar zeker op gedragsniveau. Een autoritaire projectleider die er alles aan doet om het project binnen de gestelde randvoorwaarden te realiseren, kan door zijn resultaatgedrevenheid de menselijke factor uit het oog verliezen. Deze projectleider is er dan bij gebaat dat dit soort signalen hem (of haar) tijdig bereiken zodat het gedrag kan worden bijgestuurd. Dit vraagt een open houding zodat medewerkers worden gestimuleerd om eventuele zorgen te uiten. Door in de planning reflectiemomenten op te nemen kan de bespreekbaarheid worden vergroot. Dit komt enerzijds omdat de invoering van reflectiemomenten een preventieve werking heeft: omdat je weet dat je op gedrag wordt beoordeeld, ben je daar (mogelijk) meer alert op. Anderzijds creëer je op deze wijze een podium waar verschillende standpunten kunnen worden uitgewisseld. Gebrek aan tijd mag hierbij geen argument zijn. Het kost tijd om in gesprek te gaan met elkaar maar tegelijkertijd levert het veel op. Het vergroot de betrokkenheid en daarmee de motivatie en inspiratie om het project tot een succes te maken.

Naast heldere communicatie over de doelstellingen en een platform om eventuele dilemma’s te delen vraagt de mate waarin medewerkers worden ondersteund en dus de uitvoerbaarheid in de organisatie expliciet aandacht. Het is onmogelijk om hieraan normen te koppelen omdat iedereen werkdruk nou eenmaal op een andere manier ervaart. Een goede projectleider houdt voeling met zijn mensen en weet of mensen voldoende in staat zijn de verwachte werkzaamheden uit te voeren. Toch is het praktisch niet altijd mogelijk om continu een vinger aan de pols te houden. Gelukkig bestaan er instrumenten en methoden om dit te monitoren. Een van deze instrumenten is de inzet van een vragenlijst. Deze vragenlijst of ‘mood monitor’ meet de mate waarin medewerkers bijsturing nodig hebben. Dit kan zijn in termen van extra tijd, technische kennis of vaardigheden. Een andere manier is het aanstellen van een projectcoach die gevraagd en ongevraagd met projectmedewerkers in gesprek gaat om op deze manier de ‘mood’ te meten. De ervaring leert dat het gesprek op zichzelf al verhelderend kan werken en dat de coach ook patronen kan signaleren die om een bredere oplossing vragen. Hierdoor kan proactief worden bijgestuurd.

C-2016-1-Bekkum-01

Figuur 1. De acht soft controls van Muel Kaptein.

Wij zagen al dat door het gebrek aan transparantie projectmedewerkers in de verleiding kunnen komen om afspraken niet na te komen. Andersom geldt dat in een project waar gedrag van medewerkers zichtbaar is, de kans op het ontdekken van fouten groter wordt. Kortom, transparantie vergroot het corrigerend vermogen binnen een project en maakt het mogelijk elkaar aan te spreken op gedrag als daar aanleiding toe is. In het geval van excessen is het effectief om te handhaven en er consequenties aan te verbinden wanneer afspraken structureel niet worden nagekomen. Tegelijkertijd moeten wij niet vergeten dat projectdoelstellingen worden gehaald met gemotiveerd personeel. Dus waardering en uiteindelijk beloning van goed gedrag (het andere aspect van handhaving) kunnen mede zorgen voor motivatie, betrokkenheid en een succesvol project.

Monitoren van soft controls

De primaire verantwoordelijkheid ligt bij het bestuur van de organisatie, maar in de praktijk betekent dit dat deze is belegd bij een verantwoordelijke projectleider. Deze projectleider is verantwoordelijk voor een goede structuur en cultuur. Hoe dit handen en voeten kan worden gegeven, kwam in de vorige paragraaf naar voren. De rol van de auditor in het kader van de projectbeheersing kunnen wij niet negeren. Hoe deze derdelijns functie op een gestructureerde manier aandacht kan geven aan soft controls, komt in deze paragraaf aan de orde. In de audit komt de evaluatie van soft controls gedurende drie fasen aan de orde.

De eerste fase is de analyse van de entity level controls. De controleomgeving speelt een belangrijke rol in de beheersing van ICT-projecten. De toon die de hoogste leiding aanslaat en de mate waarin zij het project de hoogste prioriteit geeft, is medebepalend voor het succes. De mate waarin organisatiebreed wordt gecommuniceerd over belangrijke principes of kernwaarden is een aspect dat een auditor zou moeten meenemen in zijn onderzoek. Een bestuurder die continu benadrukt dat fouten acceptabel zijn zolang zij maar worden gemeld, stimuleert een cultuur waarin open en eerlijk met elkaar wordt omgegaan. Wanneer een auditor een bevinding doet van een fout die al langer bekend was maar waarvan geen melding is gemaakt, valt te betwijfelen of medewerkers wel echt een open cultuur ervaren.

De tweede fase is de audit op de uitvoer van projecten. Soft controls zouden ondersteunend moeten werken bij de beheersing van projecten. Maar de vraag die de auditor bezig moet houden is: in welke mate beleven de projectmedewerkers dat ook zo? Dit betekent dat de auditor onderzoek moet doen naar de beleving van de soft controls door de medewerkers, omdat die perceptie bepaalt of zij ook doen wat van hen wordt verwacht. Dit stelt andere eisen aan de audit. Alleen een documentenanalyse en interviews zijn niet voldoende. Vaker zorgen een anonieme enquête, dilemmasessies of gedragsobservaties voor het vereiste inzicht. Een vooraf afgestemd normenkader dat ontleend is aan de competentieprofielen zoals die bekend zijn in een organisatie, kan daarbij helpen. Soft controls lijken zacht, maar de effecten kunnen hard en tastbaar zijn. Medewerkers die onder de werkdruk bezwijken, laten hun sporen na, in verzuimcijfers, lage scores in betrokkenheidsonderzoeken en een langere doorlooptijd van het project. Met deze harde en observeerbare data zijn haperende soft controls te staven.

De derde fase is de oorzakenanalyse van afwijkingen van de planning, incidenten of fouten. Om inzicht te krijgen in de achterliggende gedragsoorzaken bieden de soft controls handvatten. De acht soft controls zijn in het verleden tot stand gekomen na een gedragsanalyse van verschillende incidenten en fouten binnen uiteenlopende organisaties. Inmiddels maakt meer dan 80 procent van de internal-auditafdelingen ([IIA15]) gebruik van het model om een oorzakenanalyse uit te voeren op auditbevindingen. Tabel 3 geeft een overzicht van de acht soft controls en de belangrijkste toetsaspecten voor de auditor. Hiermee wordt een handreiking gegeven voor een audit van soft controls binnen ICT-projecten.

C-2016-1-Bekkum-T03

Tabel 3. Soft controls: toetsaspecten ICT-projecten.

Conclusie

De mens is essentieel om ICT-projecten tot een succes te maken. Uitmuntende ICT-projecten worden altijd geroemd om het team dat het project succesvol heeft afgerond. Maar wanneer een ICT-project faalt, wordt maar zelden een systematische analyse gedaan op de factor mens, en dat terwijl uit onderzoek blijkt dat de factor mens vaak een van de hoofdoorzaken is. Het beoordelen van de cultuur en het gedrag binnen een project en organisatie kan een manier zijn voor de auditor om de oorzaak van projectfalen te achterhalen of om mogelijke projectrisico’s tijdig te identificeren. Immers, het idee dat mensen zich alleen door regels en afspraken laten sturen is inmiddels achterhaald. De acht soft controls die in dit artikel zijn beschreven, kunnen een bijdrage leveren aan begrip van gedrag in de context van interne beheersing en zijn voor de auditor extra gereedschap om het project te kunnen beoordelen. Hiermee wordt de kans op een succesvol ICT-project vergroot!

Literatuur

[Bast15] A.R.J. Basten, E. van Bekkum en S.A. Kuilman, Soft controls: IT general Controls 2.0, Compact 2015/1.

[Donk12] H. Donkers, Project- en programmamanagement survey, KPMG, 2012.

[Gall03] S. Gallagher and L. Barrett, McDonald’s: McBusted, July 2, 2003, http://www.pcmag.com/article2/0,2817,1173624,00.asp

[IIA15] IIA, Discussion paper Soft controls, juni 2015.

[Kapt10] M. Kaptein en Ph. Wallage, Assurance over gedrag en de rol van soft controls: een lonkend perspectief, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 84 (12), 2010, pp. 623-632.

[Kapt11] M. Kaptein, Understanding unethical behavior by unraveling ethical culture, Human Relation 64 (6), pp. 843-869.

[Kapt15] E. van Bekkum en M. Kaptein, Soft-controls in de MKB-praktijk: een handreiking, Handboek Accountancy, 2015.

[Katz05] T. Katz-Navon, E. Naveh and Z. Stern, Safety Climate in Healthcare Organizations: A Multidimensional Approach, Academy of Management Journal 48 (6), 2005, pp. 1075-1089.

[KPMG04] KPMG, Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten, 2004.

[Stan94] Standish Group, The Chaos Report, 1994.

[Stan13] Standish Group, Chaos Manifesto 2013: Think Big, Act Small, 2013.

[Stan14] Standish Group, The Chaos Report, 2014.

[TwKa14] Tweede Kamer, Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid, vergaderjaar 2014-2015, 33 326, nr. 5.

Enabling the Digital Enterprise

Digital disruption is crashing like a tsunami over almost every organization, regardless of the corresponding industry segment or geographical location, placing the CIO and the IT organization at ground zero. New business models, products and services are being created at breakneck speed, and IT is at the center of them all. The way in which the CIO reacts has a significant impact on how the organization survives the wave. What are the challenges, and what can CIOs do to position their organizations for success?

Introduction

For many organizations it is no longer a question of if or when digital disruption will impact their business. It is now about how this will happen and what they can do about it. In a recent survey of IT executives conducted by Harvey Nash and KPMG ([Harv15]), 62% of respondents said that their business was already being disrupted or would be within two years. Yet when asked about their enterprise-wide digital strategy, only 27% indicated that they were actively pursuing one. The fact is that unless you are a greenfield startup, responding to digital disruption presents CIOs with a number of significant challenges to overcome.

Organizations have faced major technology waves before, starting with mainframe computers in the 1960s, followed by minicomputers and decentralized computing in the 70s, PCs in the 80s and client server in the 90s. More recently, the emergence of the Internet has led to webbrowser-driven networked computing. It would be easy to dismiss the current shift to smartphones and tablets as just the next step in the evolution of technology, similar to all others before it. However, we think that things are profoundly different this time. Up until now, these paradigm shifts have been primarily driven by relentless advances resulting from Moore’s law ([Moore]) which states that, about every two years, computers and related technologies (e.g., memory, storage) become twice as powerful, smaller, cheaper and more connected. Digital disruption is much more than just new technology.

What Makes Digital Disruption Different From Past Technology Waves?

New technologies are clearly at the heart of digital disruption. Social technologies like Facebook, Twitter, and LinkedIn enable businesses to engage with customers and employees, share information, solve problems in real-time and build lasting relationships. Smartphones and tablets are changing the way people work and behave, making just about any location with internet access an office, retail outlet or bank branch. The information generated by all mobile and social media interactions provides a rich source of data that can be analyzed and used to create custom marketing pitches and products attuned to the individual’s unique requirements. In addition, cloud technology has enabled a wide array of everything-as-a-service (XaaS) offerings that significantly reduce the cost and time required to provision everything from infrastructure to complete applications solutions.

But disruption goes beyond technologies. In all of the prior technology shifts, such as mainframe to minicomputers to client/server etc., an IT organization with specialists was required to sit between technology and the business in order to provision and support solutions. Today, people are much more tech-savvy. So-called “millennials” (born after 1982) have grown up around computers and are comfortable with them. This combination of tech-savvy users and XaaS offerings now allows businesses to procure and provision technology-enabled solutions without the involvement of IT. They also have higher expectations as a result of their own experiences with their use of personal technologies, such as the ability to download an app for free or for a few dollars from an app store, and begin realizing value immediately. They are now looking for the same kind of experience at work.

At the same time, a firm’s external customers have similar expectations. They want to be able to conduct their business (buy a book, download a movie, deposit a check) anytime of the day or night, seven days a week using their smartphone, tablet or PC. They expect to be able to get immediate help by conducting a real-time chat with a customer-support specialist, and they share their experiences – both good and bad – widely on social media. Therefore, we define the Digital Enterprise as the organization that puts the Customer First anytime, anywhere, anyplace, based on NextGen (at least millennials) customer expectations; see Figure 1.

Figure 1. The customer is at the center of digitization. [Click on the image for a larger image]

Economics also play a role, as hardware has truly become commoditized and so inexpensive that compute cycles and storage can be rented for pennies an hour on demand. In fact, it has spawned a new “everything-as-a-service” business model where just about everything from raw compute cycles through enterprise applications can be rented. This has enabled the business to bypass the capital budgeting process and procure technology-enabled solutions directly with a corporate credit card. Often, the end result is a situation where the business gains new capability faster and more cheaply than it would have done if it had followed the traditional route of using its internal IT organization.

The combination of new technology, a tech-savvy population and economic factors is what makes this different from past technology shifts. It has led to the democratization of IT, where IT-enabled solutions are available to everyone. This is creating a number of serious challenges for CIOs.

Major Challenges for CIOs

CIOs are at a crossroads. Down one road CIOs assume a leadership role that harnesses digital disruption and turns IT into a source of innovation, working with business leaders to develop new products, services and even business models. Down the other road, CIOs preside over an increasingly marginalized IT as its business customers go elsewhere for innovation, while they still manage a shrinking portfolio of legacy systems with diminishing value. However, CIOs who choose the road to digital leadership must first overcome a number of challenges:

Disintermediation of IT

Maintaining the relevance of IT and driving the technology agenda have become increasingly difficult, as compelling XaaS solutions are now widely available, ranging from Human Resource (HR) to Enterprise Resource Planning (ERP). They can be procured directly by line-of-business users and paid for out of their operating budgets. When they compare this with their typical IT experience where projects are almost always over budget, consistently late, and often fail to meet expectations, they question why they need IT. Over time, these business-procured solutions consume a larger and larger portion of the technology budget. Today ([Harv15]), 20% of firms responded that more than a quarter of their IT spending was controlled or managed outside of the IT organization. This figure is up from 14% a year ago.

The growing influence of the Chief Marketing Officer and the appearance of Chief Digital Officers (CDOs), coupled with the increasing shadow IT described above, are eroding the CIO’s influence over the technology agenda. All of the previous hard work that went into developing an enterprise architecture, implementing technology standards and nurturing strategic vendor relationships is being undone as islands of automation proliferate in the name of agility and responsiveness on the part of the business. CIOs will be challenged to re-invent IT with new operating models and organizational structures that can respond to the business needs for agility, speed and innovation. This paradigm shift might eventually even make the CIO redundant, along with information management and other classical intermediary functions ([Muts14]).

Mis-aligned IT operating model

Many IT organizations have not kept pace with the needs of their business stakeholders. IT simply takes too long, costs too much and consistently fails to meet expectations. The cause goes well beyond poor project execution. A recent KPMG survey ([KPMG13]) among more than 600 IT Leaders found that systemic issues are the main reason for a lack of IT innovation, with 66 per cent of respondents citing environment or structure, processes and standards as primary causes. The current IT operating model lacks the agility, flexibility and speed to deliver high-quality solutions to support digital transformation.

Shortage of digital talent

Digital transformation requires new roles and new skills for an IT organization, as well as placing increased importance on some existing roles. In addition to having to master emerging technologies, IT will have to adopt new ways of working, new methodologies, and ensure a shift in emphasis from building solutions to acquiring and integrating them. Unfortunately, many of the skills required, such as user experience design, security, mobile and cloud, are in very short supply and some of the new roles, such as solutions broker, product manager and service manager, require skills that may not be found in current IT organizations. In a recent KPMG outsourcing study, access to skills was the third most cited reason given for outsourcing, after cost savings and quality improvement ([KPMG14]). Human capital management, acquiring, developing, retaining talent will require more of the CIO’s time.

Increased uncertainty

As the business directly procures externally sourced solutions, CIOs must wrestle with a host of issues as a result. These include the need to possibly integrate these new solutions with existing applications and data, ensure that they are included in any disaster-recovery and business continuity plan, determine that they comply with any internal and external policies and regulations, and that they are not duplicative with existing solutions elsewhere within the enterprise. In other words, the CIO needs to protect the overall interests of the enterprise. Additionally, the combination of bring your own device (BYOD), increased use of mobile applications, experimentation, stepped up regulation, and growing cyber threats – including state-sponsored cyber terrorism – have created an environment of increased risk. The criticality of IT to the business and the enormous potential cost of security breaches and data theft have moved the topic to the Board of Directors’ meeting agenda. CIOs will be challenged to strike a balance between risk avoidance that creates barriers to innovation, and one that manages risk to an acceptable level and encourages experimentation.

Legacy infrastructure

Demand from the business for the new and innovative solutions needed for digital transformation requires an IT infrastructure that can be provisioned quickly and cheaply. In addition, it must be able to be scaled up and down rapidly as customer traffic and transaction volumes fluctuate due to product cycles, seasonality and other events. Most of the time, this will call for cloud-based infrastructure. At the same time, these new solutions will often require integration with existing legacy applications and databases, creating another challenge.

A CIO Checklist for Digital Transformation

CIOs remain in an ideal position to lead their firm’s digital transformation as a consequence of deep understanding of their current technology estate and emerging disruptive technologies, as well as their cross-enterprise perspective and familiarity with key business processes. KPMG recommends that CIOs focus on the following seven areas when planning their approach.

1. Top-down, enterprise-wide approach to strategy

Individual business units with entrepreneurial leaders acting on their own can obtain positive outcomes from leveraging digital technologies. However, maximum and sustainable benefits occur when digital strategies are formulated at enterprise level. By virtue of their cross enterprise perspective, CIOs can work with the C-suite and business leaders to help them understand and take advantage of synergies across the enterprise, spread leading practices, eliminate duplication of effort, and align resources and priorities that maximize benefits enterprise-wide.

Digital transformation often requires significant change to existing ways of working. It may de-emphasize the importance and need for certain roles and skills while requiring new and different ones. Cultural and organizational change of this magnitude has a higher probability of success when the CEO takes a highly visible role in promoting it.

2. Governance to encourage innovation, not constrain it

To survive digital disruption, IT organizations are required to step up their game and innovate to enable the business to be competitive. But all too often, governance becomes a barrier to innovation because it is designed to minimize or even eliminate risk, whereas innovation is synonymous with risk. CIOs must work with business leadership to define a governance framework that effectively manages and mitigates risk to embrace and encourage innovation.

Governance that supports innovation has three major features. First, it employs a filtering function to ensure that ideas on innovation are aligned with the digital business strategy and culture. This avoids wasting time and resources on ideas that are unlikely to be sustainable. Second, it defines the organization’s risk appetite for innovation and sets boundaries. This encourages risk-taking but protects the firm from a catastrophe. Third, innovative ideas are funded separately. Because innovation is new, it is difficult to value, especially in the early stages. A separate funding mechanism ensures that innovation isn’t crowded out by mainstream initiatives.

3. Operating model attuned to speed and agility

Current operating models are not sufficient to address digital disruption. With new technologies leading to a growing number of alternative business models, communication channels and cost structures, the business landscape is becoming increasingly complicated. IT is an essential component of a digitally driven world, and businesses expect the IT organization to be able to understand their complex needs seamlessly, and be far more agile and responsive than it has been in the past. A new operating model is required that can leverage emerging technologies and sourcing alternatives to satisfy these new stakeholder expectations. Many organizations even change their business model in such a way that synergy and co-operation among the different units become essential. This is usually classified under the heading “One Company” ([Koot14]).

For the foreseeable future, the IT organization must continue to support the current portfolio of systems where the focus is on stability, reliability, security and cost efficiency. At the same time, it will need to become more agile and innovative to support new digital initiatives that drive revenue and growth. The end result will be what some are calling two-speed IT, bi-modal IT, or hybrid IT. Whatever you call it, the bottom line is that IT must increase the pace at which it delivers new capabilities to the business ([Snyd15]).

4. Talent management as a top priority

As discussed previously, digital transformation will require new roles and new skills within the IT organization. Many of the most critical skills are in very short supply and will require aggressive and creative approaches to filling positions. The first step is to assess the short and long-term needs based on the digital strategy and to perform a gap analysis to determine which skills are needed as input to create a comprehensive talent sourcing and development plan.

CIOs are going beyond traditional methods for obtaining the digital talent they need, including pursuing small acquisitions of companies specifically for their technical skills. Others are making use of centers of excellence or digital acceleration teams to leverage the scarce resources they have across the enterprise. Both of these approaches can be used to “buy time” to develop additional resources within the organization.

5. Sourcing and vendor management as a core competency

Conventional infrastructure may be inflexible, complex and limited in capacity, and may thus impede the speed and agility required to execute a digital agenda. Moving new and existing workloads to a public, private, and/or hybrid cloud environment will help. Furthermore, the need to significantly reduce the time to value for new solutions dictates a shift to more buy-and-integrate rather than in-house development that is facilitated by the growing supply of XaaS offerings.

For CIOs, the end result of all of this is the requirement to select and manage a greater number of external providers, ranging from large commodity infrastructure (cloud) to highly specialized digital consultancies, and to orchestrate end-to-end service delivery and quality. Contracts must ensure that measures and incentives are aligned with the overall strategic objectives and are outcome-driven.

6. Invest in digital capabilities

Digital transformation requires a set of new IT capabilities, as well as elevating some existing capabilities to a higher level of importance. Traditional IT is concerned primarily with systems of record: transaction-oriented applications to run the business, such as ERP, supply chain, etc. These systems are characterized by stability and reliability with new releases measured in years. In the digital world, the focus is on systems of engagement, customer and employee facing systems, where user experience is of paramount importance and new releases tend to be measured in weeks. They result from close collaboration between IT and the users, and are the product of iterative and rapid development cycles.

To facilitate collaboration and experimentation, CIOs are establishing or upgrading an R&D function or innovation lab to provide an environment where IT, business users and even external customers can explore and refine new digital solutions. In fact, 34% of organizations have an R&D function within IT or within IT and the business ([Harv15]). Because of the scarcity of digital skills, using a digital center of excellence (CoE) and/or digital acceleration teams leverages this talent across the enterprise. Attributes of an IT organization leading digital transformation can be found in Table 1.

7. Free up time as CIO

The agenda of most CIOs is currently locked by all kinds of operational issues and large projects. For most CIOs this makes it very difficult to spend time with the business discussing the implications of the digital revolution. Making time available to become an “evangelist” on digital is crucial. Some CIOs even consider appointing a second-in-command to manage the operational IT issues.

C-2015-2-Snyder-t01

Table 1. IT Attributes of Digital Leaders (source: KPMG).

Conclusion

Digital disruption presents a paradox for most firms. On the one hand, it threatens the very core of their business (when was the last time you went to the store to rent a video or buy a book?). On the other hand, to those organizations with vision and the ability to execute it, it represents an opportunity to innovate and distance themselves from their competitors. CIOs are in a perfect position to make the difference between being a victim of disruption and a digital leader. Using this checklist as a guide, they can focus their organization on the critical success factors for digital transformation, and become a leader in this new digital world.

References

[Harv15] Harvey Nash CIO Survey 2015, in association with KPMG, http://www.harveynash.com/ciosurvey.

[Moore] Moore’s Law, http://www.mooreslaw.org.

[Muts14] E.J. Mutsaers, J.A.M. Donkers and W.J.D. Koot, Why CIOs should make themselves obsolete, Compact 2013/4.

[KPMG13] KPMG LLP, Evolution of IT: What’s Really Holding IT Back?, 2013.

[KPMG14] KPMG IT Outsourcing Provider Performance & Satisfaction Study 2014/15.

[Koot14] W.J.D. Koot and J. Pasman, ‘One IT’ volgt ‘One Company’ en niet andersom (“One IT” Follows “One Company”, Not the Other Way Around), Compact 2014/2.

[Snyd15] M. Snyder, Next Generation IT Operating Models, January 8, 2015.

Big Data: Big Opportunities, Big Responsibilities

Big Data have often been referred to as the “New Oil”, thereby raising expectations of huge economic potential. New business models are emerging in all sectors based on the smart use of data, such as the travel industry, the music industry and retail. However, there’s much more to Big Data than commercial opportunities. In a broader sense, Big Data is an important formative force within a new information society: It brings new concepts to improve our lives and to better organize processes and other forms of societal value. Inevitably, the rise of Big Data also implies new risks and dangers, such as in the privacy domain. Establishing equilibrium between profiting from Big Data and managing personal concerns is an issue we have to resolve.

Introduction

Big Data has often been referred to as the “New Oil”. Many organizations have just started to unlock this potential and hope to profit from the new opportunities that smart use of data can offer. We see radical changes taking place all around us: new business models are emerging in all sectors based on the smart use of data. However, Big Data covers much more than purely commercial prospects. Big Data is becoming an important shaping factor in a new information society, bringing new concepts to improve our lives, to organize complex processes and other forms of societal structure. Of course, Big Data also nourishes the development of new risks and dangers, as in the privacy domain for example. The challenge is to enjoy the positive side of Big Data while effectively controlling these new risks.

It’s the Numbers That Count

New technology has made incredible things possible. And new technology is now part of our lives in a way we could scarcely have dreamed of 20 years ago. A new information society is appearing, a world in which everything is measurable and in which people – and almost every device you can think of – are connected through the internet on a 24/7 basis. That network of connections and sensors provides a phenomenal amount of data, and offers fascinating new possibilities which are often collectively called “Big Data” (see box for some thoughts on the definition of Big Data). One of the radical changes is: we no longer have to ask people what they think or feel, we simply measure what they do. This brings a vast amount of opportunities for tailor-made services. In this article, we will not explore the technical aspects of Big Data, but rather focus on the consequences related to bringing new value.

What Is Big Data?

Big Data is often described in terms of 5 Vs: Volume, Variety, Velocity, Veracity and Value.

Volume refers to the vast amounts of data that are being generated. The Internet of Things is linking up billions of devices – TVs, refrigerators, security devices, thermostats, smoke detectors – all of which produce and share data. This contributes to the growth of the volume of data. Many data sets have simply become too large to store, process and analyze by means of traditional database technology. An interesting fact in this respect: Moore’s law tells us that data are becoming exponentially incomputable: storage capacity is doubling every 9 months, but CPU capacity is only doubling every 18 months. The only way to address this challenge is to become smarter about which data to analyze, or to create smarter algorithms.

Variety refers to Big Data addressing challenges beyond the analysis of data with clear structures, such as financial figures: there is great variety in the nature of the data. All our chatter on social media, streaming music and videos, our e-mails, our online shopping transactions and so on have no clear pre-determined structure. Many new tools are largely generic, allowing collection and analysis of different types of data, such as messages, social media conversations, photos, sensor data, video and voice recordings, etc. Combining insights in these types of data with classical data analysis can result in a more profound understanding of the behavior of (groups of) people, systems, or processes.

Velocity refers to both the increasing rate of data collection and the increasing demand to acquire real-time insights and responses. These systems come with their own challenges. On the collection side, decisions are made concerning which data are to be kept and which are to be discarded. Wrong selections are irreversible. Systematic errors are harder to detect when only a biased sample of the data is available. On the decision side, there are several examples of cases in which data analysis has been taken out of context, or has been simply wrong, resulting in serious instabilities in an ecosystem. The most famous example is probably the flash crash on Wall Street on 6 May 2010. The Dow Jones index lost 10% of its value within minutes, only to recover most of its value shortly afterwards. The crash was attributed to faulty automatic trading algorithms, making real-time decisions without human intervention.

Veracity refers to the correctness and accuracy of information. In the era of Big Data, perception of this topic is changing. In the past decade, masterdata management, data quality and data governance were at the heart of most of the endeavors of large organizations to get insight in their data. Although the quality of data remains an important topic, the pervasiveness of data makes it impossible to manage and control the quality of all sources. This is often already true within larger organizations, but becomes especially relevant when the data of other organizations are included in an analysis. Still, it is important to understand the reliability of datasets. This can often be achieved by processing an increasing amount of data, following the “quantity over quality” mantra, either by increasing the sample size to reduce statistical errors or by adding independent sources to reduce systematic errors. Although this might sound like a straightforward solution, advanced statistics and modeling techniques are often required to be able to estimate properly the impact of combining datasets.

The first four Vs focus on technical elements of Big Data. However, one of the most distinguishing features of Big Data, compared to other data-related subjects, is the fact that it is primarily a topic driven by business, not by technology. Hence, arguably the most interesting “V” of the five, is the Value it can bring. In the main text, this is one of the central story lines.

Despite the 5V definition, we use Big Data as an overarching term in this article. It covers all the new opportunities, possibilities, threats and techniques associated with the fact that we can deal with data in a different way, such as the positive and negative sides of the “datafication” of society for example, including social elements such as privacy and social influences.

Other Side of the Coin

To examine Big Data properly, it is important to realize that it is more than just a new technology. Big Data offers opportunities to all sectors and industries to organize ourselves differently, to make progress, and to do things that were simply not possible until recently. Many people associate the term Big Data with companies wanting to sell their customers more stuff by learning everything there is to know about them. But that’s only one side of the coin: Big Data can also solve social problems and improve our lives. We can use it to save human lives. We can improve maintenance and plan more cost-effectively. We can improve traffic safety. We can increase agricultural yields. We can provide a better quality of life for the elderly. We can make the world more sustainable. We can revolutionize medical diagnostics and treatment. We can increase the security of payments. We can improve a team’s sporting performance. And we can reduce traffic congestion.

Public and private organizations are starting to realize this. They are asking themselves how they ought to respond to these new opportunities. Clearly, this goes beyond launching new products or services: it’s about how to respond to a totally different world. In this respect, the term “age of disruption” is increasingly being used. The term describes the disruptive effect that rapid successive technological breakthroughs are having on virtually all parts of society.

Fail or Scale

The speed of change is phenomenal in certain technological areas, bringing an extra challenge to many companies. Developing and successfully deploying a groundbreaking new technological concept may be fine, but it is no reason to sit back and enjoy life. In today’s “flat” world, there is a continuous danger that a greenfield competitor will pop up with an even better concept. This new concept can then quickly gain ground and be scaled. A vivid example of this type of development is the way Netflix, the streaming company, is conquering large parts of the world, racing ahead of traditional entertainment. It is therefore a matter of fail or scale for many companies that are active in the field of Big Data and/ or the Internet of Things.

In other words, Creative Destruction is occurring at the speed of light. The core of this economic theory is that we can only achieve innovations when the old models are being torn down. This is happening all around us at the moment. The entertainment industry has already had its share of these disruptive forces. More recently, Airbnb brought radical changes to the travel industry and Uber is currently trying to shake up the taxi industry. These companies approach the application of data in a totally different way than conventional companies do in their domain. In fact, Uber is not a taxi business. It’s in the business of selling customer data to a network of taxi drivers and of optimizing the taxi network by bringing in more data intelligence. The customer is actually the product. Other sectors will probably follow suit and will also have to deal with newcomers with disruptive new models based on the use of (Big) Data.

Ethical Discussions

In the meantime, ethical discussions about the uses of Big Data are cropping up on an increasing scale. To many of us, Big Data has negative connotations. People are wary that companies or governments may be abusing personal information and/ or feel that surveillance of their personal activities is extending beyond their level of comfort.

There is not much discussion on the issue of privacy in cases where organizations are trying to optimize operational efficiency with predictive maintenance for example. But in other cases, the general public can be very sensitive and critical when it comes to the issue of how organizations can bring benefit to our well-being, or even to society, with their Big Data solutions. The healthcare sector is an evident example of this: the use of personal data from various sources may bring new and better forms of medical care – based on tailor-made approaches rather than a one-size-fits-all approach – but is also a very sensitive domain in terms of the use of personal data. As a consequence, organizations must go beyond their obligation to simply obey the law in order to obtain a license to operate. If they fail to show that value for their customers is a central goal, they will be perceived as cherishing evil intentions and they thus put their brand value and reputation at stake. The challenge for companies is to build data-driven strategies that offer a combination of value to the customer or society as a whole – in terms of comfort, safety, etc. – as well as commercial value. Here, we refer to Michael Porter’s ideas on Shared Value: this combination of commercial and societal value should be central to every data-driven strategy. In practice, however, many companies struggle to explore this combination, focusing solely on the commercial opportunities of data, thereby scaring off their customers.

Revolutionize Healthcare

It is essential to find ways to deal properly with the (privacy) dilemmas that arise with the use of Big Data, as the stakes are high. As mentioned earlier, healthcare may serve as an example of this, as Big Data can truly stimulate a quantum leap in this domain. The chances are that it is only a matter of time before we transform cancer from a killer disease into a chronic disease. The key to this is mapping and analyzing DNA. The shift in this field is profound. By 2001, scientists were able to unravel a full strand of human DNA after pouring hundreds of millions into research and computing power. Nowadays, commercial companies offer this service for a few hundred dollars. The combination of personal medical data – such as DNA profiles – with lifestyle and other parameters will offer unparalleled opportunities for tailor-made prevention and diagnosis. Worldwide, hundreds of companies are now jumping on the bandwagon to unlock this potential.

Their efforts can only be sustainably successful if we find a way to address the concerns accompanying Big Data, in order to ensure that we can profit from the societal progress it can bring. This is far from new: throughout history, new technology has always had a bright and a dark side. Once mankind developed the stone axe, we were not only able to make better instruments, we could also use this stone axe to kill our neighbor.

Ecosystem

The main challenge is to build an ecosystem in which we can anchor fundamental principles such as privacy, transparency, and the right to be forgotten. Technologically, we can definitely do this. Several techniques are available to use personal data in such a way that privacy is not compromised (pseudonymization and aggregation).

We believe that this ecosystem will be built in the years to come and several initiatives and pilot projects also point into this direction. Technology can be used as an instrument for controlling the negative sides in this ecosystem. To understand this, we must realize that software and hardware will increasingly determine our behavior and probably much more so than laws and regulations. Google’s algorithm determines which items are relevant to you: the software and hardware of the smartcard system determines how you use public transport. “The system” is becoming increasingly dominant in determining our behavior.

To summarize this development, we could paraphrase Lawrence Lessig by stating that: “Code is law”. That in itself is no bad thing, because we can change the code, meaning our systems, to our liking if we want to. However, we need to make an important point. When a system becomes the equivalent of the law, the system developer is the legislator. Therefore it is essential that the architecture of the systems we use is aligned with what we want as a society. And this is where things often go wrong. The principles that we adopt in society – in the areas of privacy, transparency, “the right to be forgotten” for example – are not the first priority in the tasks we assign to system developers, whereas they should be. If they were, our privacy rights, for example, would be much better safeguarded. In their construction, the setup of systems must be aligned with the principles underlying existing legislation. Technology can then be used to ensure our fundamental rights, including privacy.

Conclusion

To conclude, we wish to emphasize that we need to be careful not to identify Big Data with number crunching, as the process of data analysis in itself should be in the hands of trained professionals. We refer to one of the many Sherlock Holmes quotes, which states that: “It’s human nature to see only what we expect to see”.

This should be a key warning to anyone involved in data analysis. We should prevent accidents occurring as a result of improper interpretation of data. This is a real risk. When gathering massive amounts of data and performing various analyses, it is inevitable that a striking correlation will pop up. This may not be a very relevant correlation, however, or may even be a dangerous conclusion. One example is the correlation between butter production in Bangladesh and the development of the S&P 500 stock index. Obviously, this is not a very useful finding. Suppose that the previously mentioned data revolution in healthcare gains traction, we will need trained data scientists to look at the data. After all, we prefer to be treated on the basis of causality, but might need to settle for a poorly understood correlation. The new ecosystem will only function well in the hands of skilled data scientists. A fool with a tool is, after all, still a fool.

References

[Klou14] S. Klous and N. Wielaard, Wij zijn Big Data (We Are Big Data), Business Contact, 2014.

Embracing the Digital Era

Many business sectors are being reshaped at an astounding pace, fuelled predominantly by new digital innovations. In times of radical innovation, companies are always faced with a mixture of risks and opportunities. Traditionally, the ones with the best ability to adapt to continuously changing environments today have always been tomorrow’s winners. There’s no reason why this should be different this time. Business leaders need a profound understanding of what’s happening in order to develop a structured approach, and should simultaneously be creating a stimulating environment for experimentation and collaboration. This article elaborates on the impact of digitization upon companies, and sketches a way to approach the challenges involved.

Introduction

“If you keep doing what you always did, you’ll get what you always got.” This mantra should be repeated by all business leaders every morning. Their challenge is to adapt their business model and strategy continuously in order to anticipate new developments in times of accelerated change.

Historically, this has always been the case, of course. This time, however, the digital transformation is very powerful and omnipresent. In fact, it has already changed our behavior as human beings. Amazon has long since changed the way we buy things. Netflix has transformed the way in which we consume entertainment on a variety of devices. And companies like Airbnb and Uber are now in the midst of shaking up the hotel and transportation industry. Many other industries will follow suit.

Change may come from within an industry, but may also originate in other domains. We’ve seen challengers leapfrogging industry borders and introducing disruptive new business models. New digital services are entering markets that have been physical for many years. The rise of the smartphone provides a powerful example of these blurring borders in industry. It has not only affected the markets of camera and stand-alone GPS producers but is now also starting to enter the markets of credit card organizations. Another typical aspect of the current digital transformation is that, with today’s technology, one doesn’t need a large and powerful organization to bring fundamental changes to a sector. A bunch of smart people can do what once required an entire enterprise infrastructure – including IT departments.

The laws of digital Darwinism imply that not the strongest companies – the market leaders – will be tomorrow’s winners, but rather those companies that are able to adopt change better and faster. The consequence is that many established enterprises have to change quickly to stay ahead and thereby safeguard a viable business model for the future. The ones that don’t are at risk: they will probably be out-innovated by peers and new challengers.

While digital disruption may threaten current businesses, it also creates opportunities for those organizations that are willing to embrace change. Organizations that do not seize the opportunity stand to lose, and will find it ever more difficult to catch up as technology advances. The million-dollar question is: How can business leaders deal successfully with this challenge?

It’s All About the NextGen Customer Expectations

Of course, there is no standard recipe, and every organization should follow a tailor-made approach. However, some principles stand out. One of them is that business leaders need to be convinced that their organization needs to focus on the customer and his or her expectations. That is more than ever the case in this digital age of transparency.

With the arrival of more disruptive technologies and the digital transformation, it’s not enough to simply copy the analogue world and digitize it. Today’s customers increasingly demand a superior experience as part of their daily interaction with the market. Rapid adoption of digital technology, mobile devices and social networking is empowering customers to an even greater extent, moving digital into a company’s daily business and revolutionizing value chains. User experience is the key to success.

We could use the banking sector as an example here. It is paramount that digital remains top of the bill in this domain. Online and mobile banking dominate as preferred channels. The millennials (born after 1982, also called “generation Y”) have learned to expect highly sophisticated digital capabilities, and show little interest in anything less than seamless. For this reason, it is essential that banks continue to invest in innovative digital solutions. Another clear trend is that consumer behavior is drifting. Young professionals are slowly shifting towards financial products from more than one bank. This is both an opportunity and a risk. Banks need to consider which incentives they can put in place to lure customers, while minimizing the exploitation of rewards. In this respect, it is important to note that the majority of young professionals primarily use channels to research and choose financial products that are not directly controlled by banks. Social media simply cannot be ignored in this respect, offering opportunities in many domains, such as customer insight, product development, servicing, marketing and sales and, of course, communication.

This above-mentioned challenge is not only paramount in the banking sector but also in other business domains. The rapid adoption of digital technologies, such as mobile devices, social networking, cloud, analytics, and internet of things for example, is profoundly transforming the relationship between businesses and their customers. In this digital economy, consumers are becoming more powerful and technologies are more mature. Senior executives must redefine the way they interact with their customers and also redefine the impact on their current and future business and operating model. Changes can be triggered in different ways. On the one hand, client expectations and the combination of client/product will prompt changes. On the other, technological innovation in itself may change business models.

It All Starts With a Vision and a Structured Approach

Companies must develop a deep understanding of the impact that digital disruption will have on products, services and the business model. A structured approach is needed to effectively take charge of the digital challenge. Obviously, the first step is to develop a vision on the digital developments and the consequences for the company. Based on this vision, the next steps would be to build new customer propositions on this vision and to design the business. The final step is to execute plans. KPMG guides clients along this route, based on the model in Figure 1.

Figure 1. KPMG’s Strategic Framework to design the Digital Strategy. [Click on the image for a larger image]

Our experience shows that one of the key challenges for companies is to embed customer experience in such a way that is becomes a differentiating factor. This also implies that companies have to deal with challenges in the IT domain, such as building new skills, strengthening the collaboration between business and IT, and the limitations of current (legacy) systems. KPMG research (see Figure 2) shows that lack of vision is the main issue here – cited by 35% of respondents – followed by lack of funding (30%), and lack of critical skills (30%). This all calls for a structured approach.

C-2015-2-Craigh-02

Figure 2. The biggest challenges in responding to digital disruption ([KPMG15]).

But a Structured Approach Is Not Enough. Experiment!

Having said that companies need this structured approach, it is also obvious that, in the 21^st century, we need more than “old school” linear thinking to adapt to radical change. Companies also need to experiment, collaborate, and learn on the fly.

One of the challenges is to make connections in an ecosystem of parties and collaborate with start-ups and other companies to develop innovations. Corporations that struggle to work with outside parties and systemically close the gates to start-ups and other parties will lose sync with the world around them. They must actively seek a connection with an ecosystem of players. That means looking for inspiration about where potential disruption could come from, in order to understand where the risks of disrupting the current business model lie, and also where opportunities can be found. To make a good connection to the ecosystem, companies need to develop a culture that is open to experimentation and collaboration. It might be the worst cliché in the world, but it’s the truth: without commitment and support from the top of the organization, this culture will not flourish.

One could relate to Google’s mantra in this respect: “Always in beta”. The company has a Big Hairy Audacious Goal (BHAG) – making all the world’s information available and searchable to everyone – but takes on many small improvements on the way to achieve this goal. This is precisely what we need to successfully embrace the digital transformation: a combination of a structured approach towards large goals on the one hand and continuous experimentation on the other. The IT function has a crucial role in this way of working: organizations must have clear visions on the IT landscape of the future but must also learn from the way in which start-up companies build new applications step by step, working towards minimum viable products. CIOs need to shift from “big bang” IT projects to the use of agile development processes, which see IT and the business working together on discrete digital initiatives in an incubator or lab-type environment. This allows the organization to move ideas from design to testing to reality much more quickly.

To Become Digital Is a Journey

Anticipating the digital transformation is both challenging and rewarding. Companies need to develop new skills and capabilities as well as improve the maturity and performance of the existing capabilities required for digital transformation. Some of these improvements will come from developing existing staff and recruiting internally from other departments, but some will require acquiring capabilities from external sources whether through direct hiring or from outsourcing/contractor relationships. Either way this will be challenging, given that demand for these capabilities is very high while the supply is thin. We need powerful leadership in this time of change. The magnitude of the impact that digital disruption is likely to have and the significant organizational change effort required for transformation, combined with the absence of strong executive leadership, are likely to present a greater risk to success. Earlier research shows that many CEOs and CIOs fail to become truly involved. The majority of CIOs (58 per cent) and almost half of the CEOs (43 per cent) are involved (see Figure 3) or very involved in their firm’s digital business strategy, but only a small number are actively leading the effort. This low rate of leadership is troubling, given the magnitude of the impact that digital disruption is likely to have and the significant organizational change effort required for transformation.

C-2015-2-Craigh-03

Figure 3. CEO and CIO involvement in digital business strategy ([KPMG14b]).

The CIO can (or should) play an important role in this leadership. CIOs need a clear view of what digital disruption is, when it will impact their business, and how to leverage disruptive technologies. The impact of digital disruption is strong and strong CIOs can guide the organization through the necessary organizational change. Merely supporting the effort is not enough, real involvement is paramount to success. If they fail to succeed in this challenging role, they run the risk of their role being marginalized. It’s not an easy challenge and it will amount to a delicate balancing act, as many research papers point out that lowering the cost of IT is still one of the key focal points. CIOs must invest in change and lower their cost. They must adopt a structured approach and leave room for experiments. But it surely is a rewarding challenge: the CIO who manages to succeed with this balancing act has undoubtedly demonstrated his added value for the business.

Five Pitfalls in a Digital Transformation

1. Inadequate focus on the challenges of change

Successful transformation demands more than implementing new technology. It is a change program in itself and requires a vision, early assessment of readiness and issues, active and honest communication addressing specific stakeholder group concerns and needs, early human resources (HR) involvement, and assurance to key “A-team” employees that their interests and needs are a priority. “Transformation first and we will think about digital strategy along the way…” is far from the best approach.

2. Absent or unsophisticated governance

The governance model defines how decisions are made and enforced. Lack of strong governance can result in failure to drive the right accountabilities and pace of execution. Transformational governance must clearly articulate ownership for transformational results and decision-making to achieve and reinforce those results.

3. Inexperienced planning and execution teams

A major transformation is a once-in-a-career experience for most executives. This calls for professional teams. Too often, future designs end up looking quite similar to past designs, with some adaptations and updates. True transformation benefits from professional objectivity and experience leveraged from previous lessons learned.

4. Insufficient resourcing

The time and cost required to achieve a successful transformation is often underestimated, be it due to bravado, inexperience or ambitious third-party provider claims. Achieving success requires an honest assessment of the hard dollar costs and the people resources needed to execute, full consideration of the inherent challenges, and appropriate accommodations of contingences.

5. Inadequate risk management or monitoring

This can quickly lead to potentially irreversible and costly errors, loss of key stakeholders’ confidence, and substantial business disruption. Actions to mitigate these issues include building risk management into the process, actively monitoring risks, and agreeing appropriate fixes and accountabilities.

(Source: [KMPG14a])

References

[KPMG14a] KPMG International, Achieving successful IT transformations: 11 lessons from the field, 2014.

[KPMG14b] KPMG Global CIO Advisory Pulse Survey 2014.

[KPMG15] KPMG Global CIO Advisory Pulse Survey 2015.

Het organiseren van inzicht en toezicht

In het afgelopen halfjaar heeft KPMG onderzoek gedaan naar de wijze waarop de raad van commissarissen (RvC) binnen de financiële sector (FS) toezicht houdt op informatietechnologie (ICT). Tijdens een seminar eind maart worden de resultaten van dit onderzoek en de aanbevelingen ter verbetering gepresenteerd. Compact gaat nu alvast in gesprek met de onderzoekers over de aanleiding en de eerste resultaten van het onderzoek. We praten met het onderzoeksteam bestaande uit prof. dr. Rob Fijneman RE RA, ir. Marten La Haye en ir. Stefan Jacobs.

Waarom is KPMG begonnen met een onderzoek naar hoe de RvC toezicht houdt op ICT?

Rob: In het afgelopen decennium is de rol van ICT binnen vrijwel alle organisaties substantieel veranderd. Waar in het verleden deze rol vaak beperkt was tot de ondersteuning van de backoffice, is ICT tegenwoordig een drijvende kracht achter de strategie van veel ondernemingen. Het onderzoek richt zich in zijn huidige vorm op FS omdat hier de impact van ICT heel groot is, en omdat KPMG het mede als een taak ziet om met dit soort onderzoeken bij te dragen aan ontwikkelingen in deze sector.

Wat is het doel van dit onderzoek?

Rob: Het is de taak van het management om de kansen van ICT te benutten en de risico’s van ICT te beheersen. De taak van de RvC is om hierop toezicht te houden en de raad van bestuur (RvB) bij te staan met advies. Het doel van dit onderzoek is om aan de RvC binnen FS aanbevelingen te doen over hoe deze verantwoordelijkheid op het gebied van ICT het beste kan worden ingevuld.

Waarom is ICT zo belangrijk voor deze sector?

Marten: De klanten van bijvoorbeeld een bank verwachten dat de systemen altijd beschikbaar zijn, dat internetportals simpel toegankelijk zijn, etc. Dit stelt grote eisen aan de kwaliteit van de ICT-systemen, ‘het moet gewoon goed op orde zijn’. Daarnaast is ICT van groot belang om concurrentievoordeel te realiseren. Uit het onderzoek blijkt ook dat er veel aandacht zou moeten gaan naar dit laatste aspect, maar in de praktijk valt hier nog een en ander te verbeteren.

Rob: Ook als we naar kosten kijken, kunnen we zien dat ICT van groot belang is voor organisaties binnen FS; uit het onderzoek komt naar voren dat ICT gemiddeld rond de 20 procent van de totale kosten van een organisatie voor haar rekening neemt.

Zijn er nog andere onderwerpen die uit het onderzoek naar voren komen die het belang van ICT voor een commissaris onderstrepen?

Marten: Een van de grootste uitdagingen waar FS voor staat is het verbeteren of vervangen van de bestaande ICT-systemen. Deze systemen, die meestal redelijk oud en moeilijk te onderhouden zijn, zijn eigenlijk een soort ‘sluipmoordenaars’. Een oplossing vinden is erg complex, maar er niets aan doen leidt ook zeker tot grote problemen. Daarom is het een van de onderwerpen die zeker op de agenda van een RvC thuishoren.

Rob: Twee andere veel genoemde uitdagingen, verbetering van de customer interface en innovatie met ICT, liggen in elkaars verlengde. Daarnaast zijn er nog meer onderwerpen, zoals security en data analytics, waarvan een RvC zich op zijn minst op de hoogte zou moeten stellen omdat deze onderwerpen grote strategische kansen en risico’s met zich meebrengen.

Hoe hebben jullie ervoor gezorgd dat de informatie die jullie zochten ook daadwerkelijk kon worden verzameld en representatief is voor de hele sector?

Stefan: Door literatuuronderzoek te combineren met de expertise die aanwezig is binnen KPMG hebben we een vragenlijst samengesteld die de basis is geweest voor interviews met meer dan veertig commissarissen van de grootste banken en verzekeraars in Nederland. Daarnaast hebben we ook een aantal leden van de RvB die de eindverantwoordelijkheid voor ICT hebben geïnterviewd.

Dat klinkt als een hele klus. Wat zijn nu de concrete aanbevelingen die jullie kunnen doen aan een RvC om het toezicht op ICT een betere invulling te geven?

Marten: Wat in ieder geval naar voren komt is dat de door ons geïnterviewde commissarissen de gemiddelde kennis en ervaring van commissarissen op ICT-gebied te laag inschatten. Deze constatering wordt ondersteund door een online onderzoek dat we hebben uitgevoerd en waaruit blijkt dat bij circa 80 procent van de commissarissen binnen FS geen ICT-expertise kan worden gevonden. Kennis en ervaring op het gebied van ICT lijkt dus een punt waarop commissarissen een slag kunnen slaan om hun toezicht op ICT te verbeteren. Immers, alleen als je goed inzicht hebt, kun je goed toezicht houden.

Om goed toezicht te houden is dus kennis nodig, dat lijkt duidelijk, maar hoe diep moet die kennis gaan?

Rob: Voor de meeste leden van de RvC geldt dat zij de hoofdlijnen van de verschillende ICT-onderwerpen, zoals kwaliteit van de ICT-systemen, security, innovatie met ICT en kwaliteit van de ICT-organisatie, goed moeten begrijpen, goed inzicht moeten hebben in de risico’s bij het desbetreffende onderwerp en moeten weten hoe deze risico’s het best gemitigeerd kunnen worden.

Marten: Daarnaast lijkt het vanwege het belang van ICT aan te bevelen om een of twee commissarissen te hebben die daadwerkelijke ICT-ervaring hebben en daardoor het klappen van de zweep kennen. Wel moeten dit tevens ervaren bestuurders zijn, anders kunnen zij hun rol in de RvC niet goed vervullen.

Rob: Ook kan de kwaliteit van de informatie op ICT-gebied worden verbeterd. Informatie die wordt aangedragen vanuit de organisatie zal meer moeten worden uitgediept, en contact met bijvoorbeeld de CIO is van groot belang.

Dat lijken aanbevelingen die vrij simpel op te volgen zijn.

Rob: Helaas is het verhaal ingewikkelder dan dat. De commissarissen binnen FS lijken zich steeds meer in een spagaat te bevinden tussen compliance en toezicht op de bedrijfsvoering, zowel door de eisen van de toezichthouders als door de verwachtingen vanuit de samenleving. Hierdoor zien commissarissen een toename van hun tijdsbesteding en moeten zij deze tijd zien te verdelen over alle aandachtsgebieden, waar ICT er een van is.

Maar wel een heel belangrijk aandachtsgebied?

Marten: Dat is iets wat duidelijk uit het onderzoek naar voren komt!

Innovatie in professional service firms

Ook professionele dienstverleners krijgen te maken met de ontwrichtende gevolgen van disruptieve technologie. Dit artikel gaat in op de noodzaak van innovatie voor professionele dienstverleners en de uitdagingen die daarbij opkomen. Hoe kunnen professionele dienstverleners hun innovatieproces inrichten? Welke uitgangspunten kunnen zij daarbij hanteren? Hoe belangrijk is de organisatiecultuur? Een case study illustreert de behandelde onderwerpen.

Inleiding

Na de opkomst van het mainframe, de minicomputer, de pc en het internet zijn we getuige van de vijfde golf van informatietechnologische innovatie, door sommigen SMAC gedoopt – een acroniem voor social, mobile, analytics en cloud. Je hoeft niet eens goed te kijken om nog zoveel meer exponenten van deze golf om je heen te zien. Denk aan gaming, 3D-printing, smart grids, robots, zelfrijdende auto’s of wearables ([KPMG14a]). We leven in bijzondere tijden. Nog nooit zijn het tempo van verandering zo hoog en de impact daarvan op onze samenleving zo groot geweest.

De digitale revolutie veroorzaakt een schoksgewijze transformatie van complete sectoren in onze economie. Traditionele verdienmodellen worden in korte tijd ontwricht door nieuwe spelers die de markt betreden met laagdrempelige op technologie gebaseerde proposities. Geen sector blijft gespaard. Van retail tot logistiek, van media tot onderwijs, van de reisbranche tot de automobielindustrie, van de financiële sector tot de gezondheidszorg: allemaal ondervinden ze de disruptieve kracht van technologische vernieuwing. Het maakt de noodzaak om zelf te innoveren groter dan ooit.

Wat betekent de vijfde golf voor professionele dienstverleners zoals accountants, advocaten, architecten en adviseurs? Ook zij moeten eraan geloven. Hun traditionele verdienmodel is gebaseerd op ‘time and materials’: het leveren van kennis en professionele ondersteuning waarna de bestede tijd aan de klant in rekening wordt gebracht. Christensen, Wang en Van Bever ([Chri13]) stellen dat deze verdienmodellen in toenemende mate onder druk komen te staan, onder meer door de opkomst van online proposities waarbij professionele diensten tegen een geringe vergoeding of op abonnementsbasis worden aangeboden. Deze diensten zijn volledig gedigitaliseerd, volledig geautomatiseerd en maken gebruik van geavanceerde technieken voor het analyseren van grote hoeveelheden data. Dyer, Furr en Lefrandt ([Dyer14]) laten zien dat professionele dienstverleners vergeleken met andere ondernemingen te maken hebben met een relatief hoge onzekerheid, zowel over de vraag naar hun diensten als over de opkomst van disruptieve concurrerende aanbieders. De conclusie is duidelijk: professionele dienstverleners zullen moeten innoveren, veel ingrijpender dan ze de afgelopen decennia gewend zijn geweest.

In dit artikel gaan wij in op de vraag hoe zij dit kunnen doen. Eerst staan wij stil bij de dilemma’s en uitdagingen waarvoor de professionele dienstverlener zich gesteld ziet, en kijken we naar mogelijke uitgangspunten, methoden en technieken om innovatie binnen een professional services firm te realiseren. Een case study die ons na aan het hart ligt loopt als een rode draad door het artikel en illustreert de behandelde onderwerpen.

Dilemma’s en uitdagingen

Professionele dienstverleners hebben bij innovatie te maken met een aantal dilemma’s en uitdagingen.

Allereerst hebben ze net als elke andere onderneming last van het door Christensen ([Chri97]) geformuleerde ‘innovator’s dilemma’. Volgens Christensen begint de disruptie van een sector vaak in dat deel van de markt dat door de succesvolle bestaande marktleiders bewust niet wordt bediend – de onderkant, met lage marges, lage loyaliteit en een slecht betalingsgedrag. In dat deel van de markt, stelt Christensen, zullen nieuwe, door technologie gedreven proposities ontstaan, die misschien kwalitatief laagwaardig zijn, maar tegelijkertijd zo geprijsd zijn dat ze voet aan de grond kunnen krijgen. Uiteindelijk ontstaan ook in de onderkant van de markt succesvolle marktleiders. Zij gaan nu hun winnende proposities steeds verder ontwikkelen en zullen uiteindelijk doorstoten naar de bovenkant van de markt, waar ze de bestaande marktleiders in één klap irrelevant maken. Een bekend voorbeeld is de ondergang van Kodak. Het ‘innovator’s dilemma’ is helder. Je kunt een euro maar één keer uitgeven; investeer je die in het verbeteren van bestaande diensten voor je beste klanten (analoge fotocamera’s) of in nieuwe proposities waar je huidige klanten nog niet om vragen maar die in de toekomst misschien geld gaan opleveren (digitale camera’s)? Volgens Christensen kiezen succesvolle ondernemingen logischerwijs voor het eerste, en tekenen daarmee voor hun ondergang.

Het tweede dilemma hangt samen met executie. Govindarajan en Trimble ([Govi10]) stellen dat de werkelijke uitdaging bij innovatie niet is gelegen in het ontwikkelen van nieuwe proposities die waarde toevoegen, maar juist in het vermarkten ervan, in de executie. De grote vraag daarbij is hoe nieuwe proposities, die vaak sterk afwijken van de traditionele producten en diensten van de onderneming of deze zelfs kunnen kannibaliseren, door de bestaande organisatie – de operators – in de markt kunnen worden gezet. In de praktijk blijkt dat de weerstand tegen deze nieuwe proposities vaak zeer groot is en dat innovaties door de operators niet naar de markt worden gebracht, maar om zeep worden geholpen. Een voor de hand liggende oplossing is het intensief betrekken van de business bij de ontwikkeling van nieuwe proposities – met als risico dat de innovatie niet ver of niet snel genoeg gaat. Want ook in de ontwikkelingsfase kunnen en zullen de operators een remmend effect op innovatie hebben. Het is niet voor niets dat veel succesvolle voorbeelden van productinnovatie in de maakindustrie zijn begonnen als ‘skunkworks’ – geheime projecten met een eigen budget die los van de business zijn gestart en jarenlang onder de radar hebben gedraaid. Het dilemma is dus: ontwikkelen we nieuwe proposities los van de business en lopen we het risico dat de business deze proposities vervolgens verwerpt, of betrekken we de business intensief bij het ontwikkelen van nieuwe proposities, en lopen we het risico dat we nooit ergens komen?

Naast deze algemene dilemma’s kennen professionele dienstverleners nog een aantal specifieke uitdagingen. Deze hangen direct samen met de manier waarop ze de afgelopen decennia zijn gevormd vanuit het primaire verdienmodel (facturering van professionele diensten op uurbasis) en de hieruit ontstane samenwerkingsvorm (de maatschap).

De eerste uitdaging is de noodzakelijke focus op uren die de klant in rekening kunnen worden gebracht. De meeste professionele dienstverleners sturen hun onderneming aan op basis van key performance indicators (KPI’s). Als financiële KPI wordt vaak het percentage declarabele uren gehanteerd, aangeduid als productiviteit of utilisation. Dit is de belangrijkste profit driver voor professionele dienstverleners, naast tarief en realisatie. Het productiviteitspercentage wordt nauwgezet gemeten en geanalyseerd, op groepsniveau en op individueel niveau en op wekelijkse of dagelijkse basis; als het onder een zekere drempelwaarde zakt, wordt er bijgestuurd. Utilisation is de meest voor de hand liggende KPI voor het aansturen van een professionele dienstverlener, maar een te sterke focus op utilisation staat langetermijninvesteringen in de weg, omdat deze doorgaans niet direct aan een klant in rekening kunnen worden gebracht.

De tweede uitdaging is het waarderings- en beloningsmodel binnen de onderneming. Veel professionele dienstverleners hanteren nog steeds een model waarbij het winstaandeel van de partners mede of zelfs geheel wordt bepaald door de omzet die zij individueel hebben gedraaid (‘eat what you kill’). Dit is een logisch voortvloeisel uit de oorsprong van deze ondernemingen, die veelal het product zijn van fusies tussen kantoren die uiteindelijk ooit zijn ontstaan doordat individuele beroepsbeoefenaren de krachten bundelden maar wel recht bleven houden op de winst die het eigen kantoor maakte. Eén van de bekende nadelen van dit model is dat het een remmende werking heeft op samenwerking, kennisdeling en het doen van gemeenschappelijke investeringen door partners.

De derde uitdaging ten slotte is gelegen in de cultuur, die vaak decennia geleden is ontstaan en gedurende een lange periode daarna is gesmeed en gevormd. Ofschoon professionele dienstverleners veel eigenschappen hebben die innovatie stimuleren – zo zijn de werknemers over het algemeen hoog opgeleid, is de doorstroming hoog, kan de onderneming snel de capaciteit en vaardigheden afstemmen op de marktvraag, en is er veel contact met klanten en andere partijen buiten de onderneming – zijn er ook cultuuraspecten die innovatie kunnen belemmeren. Denk hierbij aan het vasthouden aan bestaande succesvolle denk- en werkprocessen en een beperkt gevoel van urgentie om te vernieuwen aangezien hiervoor jarenlang de noodzaak ontbrak.

Mogelijke oplossingen voor deze dilemma’s en uitdagingen komen hieronder aan de orde.

Niet innoveren, maar investeren

De term innovatie kent vele definities en is daarmee in feite betekenisloos geworden. Eigenlijk zou het woord innovatie vermeden moeten worden, maar het is zo ingeburgerd dat we er in de praktijk niet onderuit kunnen. Dus moeten we bepalen wat het begrip voor de onderneming betekent en er een duidelijke definitie aan geven. Die moet in elk geval naar buiten gericht zijn. De ervaring leert dat mensen de neiging hebben innovatie te vereenzelvigen met het vernieuwen en optimaliseren van de eigen interne processen. Zo ontstaat er een interne focus, terwijl de focus bij innovatie juist op de klant en de markt gericht moet zijn.

KPMG Nederland, het onderwerp van de case study in dit artikel, hanteert de volgende definitie van innovatie: het investeren in proposities die waarde toevoegen aan de huidige en toekomstige klanten. Hiermee krijgt het begrip innovatie de juiste lading en worden interne activiteiten expliciet buiten de scope gehouden. Elke investering dient ten goede te komen en waarde toe te voegen aan de toekomstige klant.

Professionele dienstverleners kunnen op verschillende manieren investeren in groei: door partners en professionals aan te nemen (organische groei); door allianties met andere partijen aan te gaan; en door andere partijen over te nemen. Welke aanpak het beste is, moet per product-marktcombinatie worden bepaald. Het is verstandig alleen te investeren in product-marktcombinaties waar een leidende positie kan worden bereikt of verder kan worden uitgebouwd. Als je al een leidende positie hebt, kun je volstaan met organische groei (‘current course and speed’). Als je nog geen marktleider bent, kan snelle groei alleen worden bereikt door allianties en acquisities.

De laatste jaren is duidelijk geworden dat jonge, startende technologiebedrijven een belangrijke bron van innovatie vormen: voor de economie als geheel, voor individuele ondernemingen, en ook voor professionele dienstverleners. De samenwerking met startups kan variëren van het koppelen van startups aan grote klanten tot het verrijken van bestaande proposities met innovatieve technologische oplossingen tot het daadwerkelijk investeren in startups en die uit te bouwen tot zelfstandige proposities. Het is daarom van groot belang dat ook professionele dienstverleners nauwe contacten onderhouden met het startup-ecosysteem: individuele startups, maar ook universiteiten, venture capital, accelerators en incubators.

Bij KPMG zijn speciale teams actief om de relaties met startups uit te bouwen en te onderhouden, de Early Stage Technology teams. Daarnaast investeert KPMG actief in startups; een voorbeeld is The Innovation Factory, een toonaangevende leverancier van software voor idea generation. Om grotere investeringen te kunnen doen, hebben de member firms van KPMG gezamenlijk een eerste investeringsfonds opgericht, KPMG Capital, met een vermogen van 85 miljoen dollar.

Heldere governance

Het lijkt logisch om te denken dat innovatie, voor een deel een creatief proces, gebaat is bij maximale vrijheid. Het tegendeel is waar. Ongeleid investeren leidt tot een suboptimale aanwending van middelen met suboptimale uitkomsten en een hoge mate van onzekerheid. Succesvol innoveren vereist een heldere governance en een strakke aansturing.

Een goede governance begint met de toon aan de top: een CEO die uitstraalt dat innovatie belangrijk is, innovatie opneemt in de strategie, zijn geld zet waar zijn mond is, programma’s initieert, mensen op posities zet, die mensen door dik en dun steunt, blokkades opruimt, zowel successen als mislukkingen viert en zijn waardering uit. Met deze CEO is de strijd al voor de helft gewonnen; zonder deze CEO heeft innoveren weinig zin. Daarnaast is het van belang dat innovatie een onderdeel is van de strategie en dat er een gemeenschappelijke visie is op het belang van innovatie voor groei en concurrerend vermogen.

Bij KPMG is innovatie integraal onderdeel gemaakt van de meerjarige strategie. Hiermee is het voor iedereen binnen de firma duidelijk wat het belang van innovatie is.

Ook de eerdergenoemde uitdagingen op het gebied van aansturing en partnerbeloning moeten geadresseerd worden. Dat betekent dat partners, teams en individuele professionals niet alleen op productiviteit en omzet beoordeeld moeten worden, maar ook op andere bijdragen aan het succes van de firma, waaronder samenwerking, kennisdeling en innovatie.

Bij KPMG maakt innovatie sinds enkele jaren deel uit van de beoordelingscriteria in de jaarlijkse HR-cyclus. Daarnaast voert KPMG een ingrijpend veranderprogramma uit, waarbij ook de systematiek voor partnerbeoordeling en -beloning zodanig is gewijzigd dat omzet en resultaat minder zwaar meetellen in de beoordeling en er meer nadruk ligt op samenwerking en kwaliteit.

Dan de selectie en aansturing van de investeringen.

Sommige organisaties hanteren de trechteraanpak (funnel) om hun innovatieproces in te richten. Hierbij wordt een veelheid aan nieuwe investeringsideeën en -plannen stapsgewijs teruggebracht tot een beperkt aantal deelinvesteringen of deelprojecten die strak worden aangestuurd op basis van tussentijdse beoordelingsmomenten (stage gates). Nichols ([Nich07]) voert aan dat de funnel een averechts effect op het innovatief vermogen van een onderneming kan hebben. De funnel is geen stimuleringsinstrument, maar een beheersingsinstrument dat vooral is gericht op het beperken van kosten. Daarnaast kan het systeem van stage gates gemakkelijk leiden tot bureaucratie en onnodige vertraging. Een ander nadeel van de funnel is dat deze niet op een natuurlijke manier samengaat met moderne ontwikkelingsmethoden die zijn gebaseerd op agiliteit en experimenteren, zoals SCRUM. In plaats daarvan leidt de funnel in de praktijk juist tot grote projecten of investeringen die, als ze eenmaal op de rails gezet zijn en een paar tollgates gepasseerd zijn, bijna niet meer van koers te veranderen of te stoppen zijn. De funnel moet daarom met terughoudendheid worden toegepast.

Bij sommige andere organisaties is innovatie een ongestructureerd proces, waarbij geen onderscheid wordt gemaakt tussen kleine en grote investeringen.

Nagji en Tuff ([Nagj12]) benadrukken het belang van een integrale aanpak. Zij maken onderscheid tussen core, adjacent en transformational innovatie. Core innovatie is het vernieuwen van bestaande producten en diensten. Adjacent innovatie is het ontwikkelen van nieuwe proposities die dicht bij het bestaande liggen. Transformational innovatie is werkelijk radicaal en kan leiden tot een ingrijpende transformatie van de business, maar het succes ervan is omgeven met meer onzekerheid.

Als we dit model vereenvoudigen en de factor tijd meenemen, kunnen we investeringen in innovatie plotten op een matrix met twee assen. De ene as geeft aan hoe radicaal de investering is; de andere as geeft aan op welke termijn de investering geld kan gaan opleveren. Linksonder staan de investeringen die leiden tot overwegend incrementele verbeteringen van bestaande producten en diensten en die al op korte termijn leiden tot omzetgroei (Type I). Rechtsboven staan de investeringen die leiden tot radicale innovaties en die pas op de middellange of lange termijn tot omzetgroei zullen leiden (Type II). De grens tussen beide categorieën is niet scherp te trekken, maar het onderscheid is nuttig om inzicht te krijgen, de discussie te kunnen voeren, en uiteindelijk het ‘innovator’s dilemma’ op te kunnen lossen.

C-2014-4-Roos-01

Figuur 1. Type I- en Type II-investeringen.

Type I zal elke professionele dienstverlener bekend voorkomen. In het kader van klantopdrachten ontwikkelen teams, al dan niet samen met de klant, innovatieve oplossingen voor de issues die aanleiding hebben gegeven tot de opdracht. De opgebouwde kennis en de ontwikkelde deliverables – zoals methodieken, templates of presentaties – worden vervolgens als halffabricaten ‘meegenomen’ naar de volgende klantopdracht en daar op hun beurt ook weer verder verbeterd en verfijnd, et cetera. Dit is feitelijk hoe professionele dienstverleners de afgelopen decennia succesvol geïnnoveerd hebben. Dienstverleners innoveren ook buiten klantopdrachten om; dit gebeurt dan vaak in de vorm van een gerichte acquisitie of een project waarbij een concrete propositie wordt ontwikkeld.

Type II-innovatie is een ander verhaal. Hier moet de onderneming bewust kiezen voor een substantiële investering in radicale proposities die misschien op middellange of lange termijn geld opleveren. Het is niet vreemd dat juist deze investeringen voortdurend onder vuur liggen. Ze zijn radicaal, en worden daarom als vreemd of zelfs bedreigend ervaren. Ze leveren pas op lange termijn groei op, terwijl de focus vaak op de korte termijn is gericht. En ze zijn omgeven met onzekerheid; niemand weet precies hoe groot de kans op succes is. Christensens ‘innovator’s dilemma’ gaat over Type II-investeringen. Wie investeert er nu in een onzekere verre toekomst, terwijl je met dezelfde euro’s morgen al gegarandeerd groei kunt genereren?

KPMG maakt gebruik van het model als hierboven beschreven. De funnel wordt uitsluitend gehanteerd voor het aansturen van de Type I-innovatieportefeuille van kleinere teams.

Bij KPMG maken Type I-investeringen deel uit van de businessplannen van de verschillende teams; zij moeten plaatsvinden onder de normale voorwaarden en targets die aan de bedrijfsvoering worden gesteld. Voorbeelden van succesvolle Type I-investeringen zijn:

IFRS App – een eenvoudige app om klanten te helpen bij vraagstukken op het gebied van IFRS;
True Value – een datagestuurde methodologie om de waarde van bedrijfsactiviteiten op het gebied van maatschappij en milieu in geld uit te drukken;
P3 – een geïntegreerd aanbod van HR-adviesdiensten, van pensioenen tot salarisvraagstukken en van werving en selectie tot veiligheid en gezondheid.

Type II-investeringen worden afzonderlijk behandeld. KPMG investeert circa 1% van de omzet in zes Strategic Growth Initiatives (SGI’s) (zie kader).

Strategic Growth Initiatives (SGI’s)

Transformation & Strategy – advies bij strategieontwikkeling en transformaties
Data & Analytics – capabilities en assets voor het analyseren van grote hoeveelheden data
Extreme Digital – adviesdiensten op het gebied van digitale strategie en transformatie
Regulatory Change – adviesdiensten op het gebied van wijzigingen in wet- en regelgeving
Cybersecurity – adviesdiensten op het gebied van cybersecurity
Asset-Oriented Services – online adviesdiensten

Elke SGI heeft een eigen budget en een eigen ontwikkelteam en wordt geleid door een partner. Aan elke SGI ligt een meerjarenplan ten grondslag, dat elk jaar wordt herzien en door de Raad van Bestuur wordt goedgekeurd. De business is verantwoordelijk voor de SGI’s. De teamleden komen uit de business en zijn daarin ook zelf als professional actief; zo wordt de verankering van de SGI’s met de business gewaarborgd. Om ervoor te zorgen dat de teamleden niet worden ingezet op klantopdrachten, tellen de aan innovatie bestede uren mee als productief.

De SGI Asset-Oriented Services is de meest disruptieve van de zes. Een voorbeeld van zo’n asset is het online platform Astrus, ontwikkeld voor het uitvoeren van integriteitsonderzoeken naar legal entities ([KPMG14b]). Dit werk werd vroeger handmatig gedaan door adviseurs van vlees en bloed, maar is nu volledig geautomatiseerd waarbij een groot aantal openbare en private bronnen wordt geraadpleegd, voor een tiende van de oorspronkelijke prijs.

Naast Type I en Type II onderscheidt KPMG ook Type III. Dit is een corporate programma dat erop gericht is de innovatiekracht van KPMG te vergroten en waarbinnen elk jaar circa twintig deelprojecten worden uitgevoerd. Deze zogeheten Pulse Projects zijn multidisciplinair, experimenteel of ondersteunend aan de andere investeringen en worden steeds uitgevoerd in perioden van negen maanden. Hierna wordt de balans opgemaakt en worden de deelprojecten voor het volgende boekjaar gepland. De deelprojecten worden uitgevoerd door een kernteam van zestien jonge professionals die gemiddeld vier dagen per week normaal in de business werken en één dag per week beschikbaar krijgen voor het innovatieprogramma in het kader van hun persoonlijk ontwikkelingsplan.

Het corporate programma van KPMG wordt aangestuurd op basis van een aantal basisprincipes:

Fail fast, fail safe – Niet elk deelproject hoeft succesvol te zijn. Van de twintig deelprojecten zullen er altijd wel een paar mislukken. Die mislukkingen worden zo snel mogelijk gesignaleerd, waarna het desbetreffende deelproject zo snel mogelijk wordt beëindigd. Ook mislukkingen worden gevierd; er zijn immers altijd lessen geleerd, ervaringen opgedaan en soms ook zinvolle deelproducten opgeleverd.

Low cost, high impact – In elk deelproject wordt getracht met minimale middelen een maximale impact te bereiken. Inhuur van externen en het ontwikkelen van maatwerkoplossingen worden tot een minimum beperkt. Dit principe heeft uiteraard een gunstige uitwerking op de kosten van het programma; de expliciete formulering ervan geeft comfort aan het management en bevordert de acceptatie van het programma.

Maximum diversity – Het belang van diversiteit kan niet worden overschat. Mannix en Neale ([Mann05]) stellen dat er geen groter gevaar is voor innovatie en creativiteit dan een team waarin iedereen het met elkaar eens is en goed met elkaar kan opschieten. Bij het samenstellen van projectteams wordt daarom gestreefd naar maximale diversiteit in alle facetten – geslacht, afkomst, achtergrond, functieniveau, et cetera.

Client centric – Maar al te vaak vinden innovatieprojecten achter gesloten deuren plaats. In de beslotenheid van het laboratorium ontwikkelen de knapste koppen nieuwe proposities waar geen klant op zit te wachten. Om dit te voorkomen, worden bij elke activiteit in het innovatieprogramma klanten en externe relaties betrokken. Dit verhoogt de diversiteit, geeft een initiële validatie aan de activiteit en heeft toegevoegde waarde voor de klant.

Voorbeelden van de werkstromen en deelprojecten van het corporate programma van KPMG zijn:

Foundations – het ontwikkelen van een platform voor crowdsourcing; het opzetten van een App Studio voor het ontwikkelen van apps voor cliënten; het invoeren van The Hub, een sociaal netwerk voor KPMG-professionals; het inrichten van K-Space innovatieruimten binnen en buiten KPMG.

Global – het participeren in een wereldwijd innovation leadership team; het opzetten van een uitwisselingsprogramma voor professionals tussen de innovatieteams van de member firms.

Culture – het opzetten van een innovatiecontest; het uitvoeren van een communicatieprogramma over innovatie; het uitvoeren van een project Artistic Fire om kunstenaars te betrekken bij interne en externe processen.

Startups – het opbouwen van relaties in het startup-ecosysteem; het ontwikkelen van adviespakketten voor startups met dynamische tarieven; het sluiten van allianties met accelerators en incubators zoals Rockstart, Yes!Delft en A-Lab.

Clients – het organiseren van congressen en ‘Forward Thinking’ roundtables over megatrends, disruptie en innovatie; het opzetten van een klantenpanel voor innovatie; het ontwikkelen van Innovation Advisory services om klanten te helpen bij het inrichten van hun innovation governance.

Cultuur: lessons learned

Als er iets bepalend is voor de innovatiekracht van een onderneming, is het de cultuur. Die cultuur is zeker te beïnvloeden. Reken daarbij echter niet op snel succes. Helaas zijn weinig dingen zo weerbarstig als een cultuur die in vele decennia is gevormd en geperfectioneerd. Een veelgebruikte metafoor is die van de olietanker. Die is immers ook niet snel in een andere richting te bewegen. Je kunt hem hooguit elk jaar een paar graden van koers laten veranderen. Dat lijkt weinig; toch zal hij in een andere haven aankomen.

De grote vraag is: hoe krijgen we de olietanker in beweging? Bij het beantwoorden van deze vraag blijken de volgende punten van belang te zijn.

Toon aan de top

Wat geldt voor de governance, geldt ook voor de cultuur: de toon aan de top is van doorslaggevend belang. Zonder CEO die innovatie omarmt en onderdeel maakt van de strategie van de onderneming is een cultuurverandering niet of nauwelijks te realiseren.

De jeugd van tegenwoordig

Jonge mensen in de organisatie vormen de belangrijkste katalysator voor verandering. Ze beschikken over een hoog energieniveau, zijn zeer gedreven, hoeven geen gevestigde belangen te verdedigen, zijn nog niet gevormd door ervaringen, werken gemakkelijk samen en zetten zich van nature af tegen de gevestigde orde. Voor wie deze kracht kan harnassen en gericht zijn werk kan laten doen, ligt cultuurverandering binnen handbereik.

Gemeenschappelijke taal

Taal verbindt, geeft richting en lokt verandering uit. Woorden beïnvloeden je gevoel en je gedrag. Dus ontwikkel een nieuwe taal, de taal van vernieuwing, en zorg ervoor dat zoveel mogelijk mensen binnen de organisatie die taal gaan spreken. Lanceer nieuwe termen en merk hoe snel die een eigen leven gaan leiden. KPMG ontwikkelde een unieke tweedaagse Crash Course Creativity, waarin de deelnemers op een heel bijzondere manier in aanraking komen met technieken om hun creativiteit te stimuleren. Een paar honderd deelnemers kijken terug op een intense gemeenschappelijke ervaring en spreken nu ook een gemeenschappelijke taal.

Differentieer

Niet iedereen staat open voor verandering. Sommigen staan te trappelen, anderen zullen actief of passief weerstand bieden. Veel mensen zullen er in beginsel welwillend tegenover staan, maar eerst de kat uit de boom willen kijken. Hoe ga je met deze groepen om? Het is net als op die bruiloft waar de vader van de bruid een vel papier uit zijn borstzak haalt met een lied. Onmiddellijk ontstaan dezelfde drie groepen. De singers staan vooraan om uit volle borst mee te zingen. De hummers neuriën een beetje verlegen mee. En dan zijn er natuurlijk de mensen die er echt geen zin in hebben en hard naar de bar rennen. Meestal roept de vader van de bruid dan over de hoofden van de aanwezigen naar de weigeraars dat ze niet zo flauw moeten doen en moeten meezingen. Verkeerde strategie. Laat ze lekker en zorg er liever voor dat de singers de hummers aansteken met hun vrolijkheid. Zo ook met verandering en innovatie. Identificeer de vernieuwers. Geef ze een platform, een community, ruimte, budget en waardering, en zorg ervoor dat ze de welwillenden aansteken. Maar blijf de tegenstanders koesteren: ze houden u met beide benen op de grond.

Communicatie

Communicatie is bij elk verandertraject van levensbelang. Hetzelfde geldt bij innovatie. Veel organisaties hebben het probleem dat werknemers niet goed meer te bereiken zijn: tientallen stakeholders vragen elke dag om aandacht en blijven hun berichten eindeloos herhalen op alle zenders die ze kunnen vinden: e-mail, intranet, personeelsblad, strategie-updates, business reviews, LinkedIn, Twitter, Facebook. Daarnaast experimenteren ze volop met andere communicatievormen: cartoons, video, theater of 3D-geprinte kikkers. De information overload die ontstaat leidt tot een situatie die lijkt op een overvol restaurant: iedereen schreeuwt door elkaar heen en niemand verstaat elkaar meer. Nog harder schreeuwen maakt het probleem alleen maar erger. Drie oplossingen voor deze information overload zijn persoonlijk contact, gerichte communicatie en externe publiciteit. Persoonlijk contact houdt in dat leden van het innovatieteam hun verhaal vertellen aan collega’s, bij de koffieautomaat, tijdens een teammeeting of op een afdelingsborrel. Niets is krachtiger dan het gesproken woord. Gerichte communicatie houdt in dat er een exclusieve gemeenschap wordt gevormd van medewerkers die actief hebben aangegeven betrokken te willen blijven bij het innovatieprogramma. Deze gemeenschap wordt steeds op een verrassende manier geïnformeerd over de voortgang van het programma. Free publicity ten slotte werkt ook van buiten naar binnen. Vertel het innovatieverhaal niet alleen binnen, maar ook buiten de muren van je organisatie. Zoek de bühne op, geef interviews, en schrijf af en toe eens een artikel.

Outside in

De echte inspiratie voor verandering is vaak te vinden buiten de organisatie. Het verdient daarom aanbeveling de ramen open te zetten en een frisse wind te laten binnen waaien. Je kunt je laten inspireren door je klanten, maar ook door je kinderen of door studenten. Je kunt werken met startups en allianties aangaan met accelerators en incubators. Wees ook niet bang om externen in te huren, maar zorg ervoor dat ze geen onderdeel worden van het meubilair. Je kunt samenwerken met kunstenaars; ze kijken op een totaal andere manier tegen de werkelijkheid aan en kunnen tegen relatief lage tarieven een enorme dosis vernieuwing binnenbrengen. In het innovatieprogramma van KPMG is een apart deelproject uitgevoerd, Artistic Fire, om kunstenaars in te schakelen bij interne en externe processen.

Innovation contest

Competitie brengt mensen in beweging. Een beproefde vorm is de innovatiewedstrijd. Deze moet verder gaan dan een prijs voor het beste idee in de ideeënbus. Bij KPMG wordt een jaarlijkse Innovation Contest georganiseerd. Teams kunnen hun propositie insturen en samen met een theaterregisseur werken aan een videopitch. De beste teams werden uitgenodigd voor een pressure cooker waarbij ze hun propositie in 48 uur met behulp van Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur ([Oste09])) verder uitwerken. Tijdens de finale geven de drie beste teams hun pitch voor een serieuze jury, à la Dragon’s Den. De hoofdprijs: eeuwige roem en budget en support om de propositie verder uit te werken en in de markt te zetten.

Conclusies

Voor professionele dienstverleners is innovatie belangrijker dan ooit. Een ongestructureerde aanpak en een ad-hocaanwending van middelen volstaan niet meer. Innovatie vraagt nu de bereidheid om structureel te investeren in de ontwikkeling en vermarkting van proposities die sterk kunnen afwijken van of zelfs bedreigend kunnen zijn voor de bestaande business. Een heldere governance zorgt ervoor dat uitdagingen zoals Christensens ‘innovator’s dilemma’ overwonnen kunnen worden. Het aspect cultuur verdient bijzondere aandacht om tot werkelijke executie van innovatie te kunnen komen. Een juiste toon aan de top, ruimte voor jonge professionals en samenwerking met partijen buiten de onderneming zijn daarbij van groot belang.

Een investering is pas succesvol als deze leidt tot toegevoegde waarde. Het begrip waarde gaat daarbij verder dan alleen groei van omzet of winst. Naast het ontwikkelen en vermarkten van concrete nieuwe producten, diensten of werkwijzen moet een innovatieprogramma ook en vooral de intrinsieke innovatiekracht van een onderneming verhogen. Ofschoon het te vroeg is om te bepalen of het innovatieprogramma van KPMG succesvol is, durven wij voorzichtig te stellen dat op beide terreinen een soms verrassende vooruitgang geboekt is. Het programma heeft aantoonbaar een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling en vermarkting van nieuwe proposities die hebben bijgedragen aan omzet- en/of winstgroei, en heeft naar onze mening aantoonbaar geleid tot een versterking van de innovatiekracht van KPMG.

Literatuur

[Chri97] C. Christensen, The Innovator’s Dilemma, Harper Business, 1997.

[Chri13] C. Christensen, D. Wang and D. Van Bever, Consulting on the cusp of disruption, Harvard Business Review, October 2013, http://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption/

[Dyer14] J. Dyer, N. Furr and C. Lefrandt, The industries plagued by the most uncertainty, Harvard Business Review blog network, September 2014, http://blogs.hbr.org/2014/09/the-industries-plagued-by-the-most-uncertainty/

[Govi11] V. Govindarajan and C. Trimble, The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, Harvard Business Review, 2011.

[KPMG14a] KPMG, Technology trends index, 2014, http://technologytrendsindex.kpmg.nl/

[KPMG14b] KPMG,.Astrus. A Web-enabled integrity due diligence solution, 2014, http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/astrus-due-diligence-solution-v2.pdf

[Mann05] E. Mannix and M.A. Neale, What Differences Make a Difference, Psychological Science in the Public Interest, Vol. 6, No. 2, 2005.

[Nagj12] B. Nagji and G. Tuff, Managing your innovation portfolio, Harvard Business Review, May 2012.

[Nich07] D. Nichols, Why innovation funnels don’t work and rockets do, Market Leader, Autumn 2007.

[Oste09] A. Osterwalder and Y. Pigneur, Business Model Generation, 2009.

Woord van dank

De auteurs zijn de volgende personen erkentelijk voor hun commentaar: Ojanne Chang, Laurens Bakker, Ton van Dijk, Richard Wagenmakers, Pieter van Houten, Antje Kuilboer-Noorman, Bas Huisman, Árpád Gerecsey, Hoyte Duyster.

Innovations in the supply chain: a combination of great vision and small steps

A flexible and responsive supply chain is a precondition of success in the current competitive business landscape. The complexity and the speed of the world are unprecedented. Fortunately, the possibilities of tools and innovative concepts to capitalize on this situation are also unparalleled. Nevertheless, many parties have difficulty with renewing their supply chain in an appropriate way, and thus do not anticipate correctly what new business reality actually requires of them. This is because they do not have the underlying data properly organized and because they do not have a clear picture of what their strategy means with regard to the demands on their supply chain. It is also due to too much reliance on pure technology when they initiate innovation. This article provides an analysis of what is going wrong and how improvement can best be implemented.

A challenging workfield in which there is much to play for

Faster, more complex, and with consistently intensive mutual dependence: these are the core concepts of current business reality for internationally operating organizations. Their world is becoming smaller, yet more complex at the same time. An occurrence on one continent can have enormous consequences for operations on a different continent within a single day – or even sooner. Organizations are thus faced with the challenge of organizing their supply chain in such a way that they can adequately respond to, and effectively capitalize on, rapidly changing circumstances. This is a major challenge to the supply chain function. At any given moment, organizations must be able to come up with the best possible answer to an (unexpected) occurrence in all facets of the supply chain: source, manufacture and delivery.

The criteria are becoming increasingly demanding in terms of delivery reliability, flexibility and cost-efficiency. Expectations are high in many corners – control, sales, quality and marketing departments. In addition, the workfield of the supply chain function is constantly expanding. Themes such as tax efficiency, sustainability, security or supply and risk management can no longer be omitted from the supply chain function agenda. The supply chain manager must operate as a spider in the web, and have the correct up-to-date decisive information at his/her disposal. There is a great deal at stake: after all, such matters concern the very core of the company, and a good supply chain structure is becoming increasingly crucial to success.

The world is now vastly different from the world of ten years ago. Whereas it used to be quite possible to formulate prognoses in a systematic way and to take decisions on these prognoses, there are now scarcely any certainties or fixed values. The evolution that the supply chain function must go through is easy to sketch: from forecast & plan to sense & response.

Modern-day practice

The sky is the limit

The good news: to meet such challenges, organizations can fall back on a multitude of new concepts and technologies. As a result, they are able to gain sharp insight into the chain, its dependences, and the risks involved with delivery security. With this, it also becomes more possible to look forward instead of acting on the basis of historical information. A wealth of insight into the supply chain can be acquired and this can form an important weapon to enhance responsiveness. Insights ought to be gained for the purpose of taking rapid decisions, instead of placing the emphasis primarily on accountability in retrospect. The sky is the limit when it involves innovation in the supply chain, with concepts varying from virtual warehousing and outsourcing of logistics and production to software tools for scheduling, e-procurement and shared services for the processing of client orders, for example.

The sobering reality

Unfortunately, real-life practice shows that the potential of these (innovative) concepts is insufficiently realized. There is mention of a shortage of competencies, and people are scarcely capable of coming up with good information. There is widespread awareness that innovations in the supply chain function are genuinely needed, but nevertheless, this has still not led to large-scale changes in the right direction. In many organizations, the value that is potentially available in the supply chain is not realized due to unclear and contradictory strategy, complex data structures and systems, fuzzy governance, and various conflicting KPIs. Two factors play a role in this matter.

First, innovation in the supply chain function is often strongly driven by a technology push: professionals who work in this function discover a tool, become enthusiastic about it and wish to deploy the possibilities of the tool in their own organization. Regardless of how valuable and necessary the technology push may be (think of disruptive technologies), there is a real danger that this course of action will lead to implementations that are insufficiently aligned to the general strategy and are not – or not adequately – attuned to the available technological platforms.

The second point concerns the way in which people view the business case when innovations are introduced into the supply chain. In many cases, there is mention of a burning platform as a direct cause: the competitive pressure and great and compels organizations to go searching for more cost-efficient ways of operating. There is nothing wrong with this. But here too, the question remains as to whether projects are perhaps being initiated in a way that is not well aligned to general strategy.

The ideal world

In the ideal world, an organization has formulated sharp, strategic points of departure and has translated these into the required capabilities, the operating model, and also the strategy with regard to the data landscape. However, the reality is that many organizations are not quite capable of this and do not advance further than formulating financial and developmental objectives, a limited market analysis, and (financial) group targets. Technology and innovation may offer a solution here. But how? Where should we begin? What are the most valuable projects? And how can we convince the management? These are all questions that play a role in the implementation of innovative solutions aimed at creating a more effective supply chain.

An integral model for translating strategy to supply chain

In many companies, the formulation of the strategy is driven by financial and developmental objectives. Among stock-market-listed enterprises, pressure from the stock market also plays a role that influences the operational results quarter by quarter, so that organizations are inclined to focus on the short term and on clearing minor bottlenecks. In a workshop given by an international operating organization, the entire management of a business unit turned out to be incapable of generating a decent strategy, let alone a concrete supply chain strategy.

For this translation from strategy to supply chain, organizations can apply a number of resources that can steer the implementation of strategy and are supported by games. The core of this method consists of the elaboration of the ‘nine levers of value’ (see Figure 1).

C-2014-4-Meijer-01

Figure 1. Nine levers of value.

The elaboration of this model begins with a view of the financial parameters, investments and capital, and the effect of these on the business model. The business model consists of markets, clients, distribution channels, propositions and brands. The business model gives direction to the ‘what’: what do we want to achieve and what are the most important drivers for the clients, but also what products and what margins. In practice, a growth strategy often consists of a computation of potential clients and products in certain markets. But more is needed in order to realize growth and to enable supply chain perspective. For example, it is advisable to indicate whether the growth will be realized by means of excellent delivery (delivery reliability, speed), innovative products (R&D), or cost & price leadership (operational excellence). All these aspects have an influence on the structure of the supply chain and are often forgotten when prioritizing supply chain aims.

In order to embed this supply chain strategy in the organization effectively, KPMG makes use of the above-presented models, while games are also used to give all involved parties (managements, departments of finance, marketing and sales, the supply chain and production) a common experience that helps them make widely supported choices. These games provide insight into the effects of operational choices on the total performance of an organization.

C-2014-4-Meijer-02

Figure 2. Coherence between business and supply chain strategy.

In the formulation of the supply chain strategy, organizations should examine the most important drivers: costs, quality, leadtime and flexibility (see Figure 2). Depending on various product-market combinations, it has become possible to choose a differentiated supply chain strategy (see Figure 3). This again has consequences for the structure of systems and organization.

C-2014-4-Meijer-03

Figure 3. Strategic fit for supply chain.

However, we must observe that this working method is not applied in many real-life situations: the supply chain organization seeks a technology push to do the work more efficiently, and thus unwittingly eludes the strategic intentions.

Vision forming with the aid of the information pyramid

In one of the organizations in which KPMG was involved, we consistently took the information pyramid (see Figure 4) as our starting point after forming our vision. This course of action is not new, but it is crucial. In this framework, the processes are first centrally formulated, the maturity of the participating business units are charted, and an integral implementation plan (roadmap) is formulated for the implementation of the business process, the master data, KPIs, reporting, risks, people and governance, before IT tools are selected and implemented. The most important dilemma in this approach is the practical testing of the processes, as the implementation still seems rather remote.

C-2014-4-Meijer-04

Figure 4. Information pyramid.

The choice in favor of a single platform, a differentiated but harmonized process, and the determination and measurement of lucid KPIs helps steer the business components. Reuse of knowledge and the centralization of support ensure stability in the execution.

Of course it is evident that there are no longer simple blueprints for strategy in this current world. It is not without reason that we claim that the complexity and speed of change have become too large to allow this. But this does not change the fact that (the bosses of) organizations ought to be capable of presenting clear pictures of the way in which their organization makes a difference and ‘why it exists at all’. These pictures should be directional for all other decisions, including those related to innovation in the supply chain function.

It’s all about the data

The use of data is a central issue in setting up and renewing a good supply chain. After all, data are increasingly at the core of almost every organization, and organizations that wish to improve their performance must be able to depend upon the consistency and reliability of their own data, and must also be able to combine these with external resources that provide insight into trends and developments, events and risks.

In this context, we distinguish three sorts of data sources: master data, transactional data and external data. In his book entitled Competing on Analytics, Thomas Davenport argues that the use of predictive models and simulation tools can make an important contribution to company value (see Figure 5). Recently we have seen that, in real-life practice, the application of simulation software and the deployment of planning tools and data analytics on an organization’s own data and external sources can indeed make a significant contribution to the development of company value (see the real-life practical cases).

C-2014-4-Meijer-05

Figure 5. Development of data as a catalyst for competitive advantage (source: Thomas H. Davenport, Competing on Analytics: The New Science of Winning).

The availability of straightforward definitions and KPIs and a clear and consistent structure of master data form an important precondition for applying this analysis in an orderly and purposeful way.

The goal of having more consistent master data is to be able to provide a working execution and to obtain more insight and, on this basis, take better decisions. With reference to the above-mentioned information pyramid, master data often turn out to be a stumbling block in the organization. The complexity originates from a number of constituents:

legacy processes and systems
KPI definitions
ownership
transparency

Legacy processes and systems

Use is made of existing systems and processes within the supply chain organization. Experience often shows that various departments and people make use of the same (transactional) data. However, the consequence is that the various data objects (such as materials, clients and machines) can be used, interpreted or even modified in consistently different ways. If an integral solution is chosen, in which various departments and functions cooperate with one another, it appears that the different departments regularly give substance to this cooperation in a different way. In order to be able to steer the operation with the newly chosen solution or analytics, this is often connected to the operational planning system (such as an ERP system for example). Clear agreements must be formulated here too, in view of the fact that real orders or production plans will be made, involving real financial consequences.

KPI definitions

The definitions of KPIs can differ quite considerably from one department to another. Such KPIs are often calculated on the basis of existing master data. When definitions in the various departments or functional areas differ, this must be taken into account during the rollout of a supporting application. For instance, it may be the case that the ‘blocked stock’ may be calculated by one organizational section by adding up all produced items, although some may be unavailable. Another section may calculate the amount by simply examining the stock that is under quality inspection, for example.

Ownership

Due to the fact that master data often do not have a clearly demonstrable owner within organizations, no one in the organization feels (sufficiently) responsible for the intrinsic quality of the organization. As a consequence, often only the fields that are affected by the current (legacy) policy are in good order. The introduction of a new process, with corresponding new tooling, frequently exposes a number of areas that were not clearly visible before. Before the new supply chain process can be used in an optimum way, these data must also be cleaned up and streamlined.

Transparency

As described above, master data are generally not an issue or a problem. The result is that there is scarcely any transparency with regard to the current quality of the master data. Often an external supplier will bring specific tooling with him to deal with this situation. If this step is not taken, the first outcomes in the new supply chain process may be rather disappointing. On the other hand, the application of specific tooling ensures that the master data challenge is directly visible, and makes the situation more transparent than it was previously.

As stated earlier, it is not only one’s own data that are involved in performance improvement or the seizure of new opportunities. The promise of Big Data is also enormous with regard to the supply chain. A new world is being created at a rapid rate, in which everything is measurable and in which people and almost all conceivable devices are mutually connected via internet, 24/7. That network of connections and sensors produces a phenomenal amount of data and offers fascinating new opportunities that are often categorized under the term ‘Big Data’. One of the new challenges here is to make combinations of insights from different sources – also from beyond one’s own organization – and thus make the necessary difference. This offers much potential for innovation in the supply chain and, with this, for the creation of advantage over the competitors.

How should we proceed?

Analysis and practical cases again demonstrate that the application of technology provides major opportunities to improve business results. The challenge to many organizations concerns the appropriate link between vision and strategy, and the way in which technology can help realize this strategy.

The coherence between forecast & plan and sense & response governs the way in which the supply chain is managed and the way in which the available technology can be used.

The companies that are most capable of introducing new technology to improve quality, delivery reliability, lead time, flexibility, costs and risk management will have a greater chance of survival in the new world.

On the basis of the cases described and the theory, we mention three developmental areas that require attention:

A sharp vision, translated into starting points for the structure of the supply chain, is needed. The approach described, with the ‘nine levers of value’ and the theoretical models for strategic supply chain choices, can be of use here.
The house should be in order. As described, ownership, processes, straightforward KPIs and transparency throughout the chain are important points of attention.
A vision of the evolving possibilities that help embed technological innovations firmly in the organization in the new information society should be developed. It should provide a top-down framework for bottom-up innovation and initiatives, and stimulate these. Initiatives should be assessed according to their potential company value and according to the opportunities these innovations offer to shift upward in Davenport’s layer model.

The combination of forecast & plan (a sharp vision, house in order) and sense & response (simultaneous stimulation of new initiatives and following and evaluating these in a structured way) appears to be the best way for the supply chain function to take on the challenge of the coming years.

On the basis of two interviews about recent projects, we show the challenges that face our clients when designing and implementing innovative technology in the supply chain, the way in which we have helped these clients, and the lessons that can be learned by organizations that are considering using technology to gain improved insight and to introduce more quality into the production chain.

Interview with Jochem Pasman, manager at KPMG Advisory N.V.

‘The Oil & Gas client case’

What was the core issue of the project?

The issue involved the new capabilities needed in the operating model in order to realize an enduring reduction of costs in the distribution chain with the focus on waste in the chain, regardless of the procurement tenders.

What was your approach as KPMG team?

We first performed a scan with the aid of hypotheses in which the spending basis was dissected in order to gain an understanding of the logistics expenditure of the Chemicals division, in both America and Europe. In this spending analysis, we examined the largest buckets, and various hypotheses were applied in an attempt to reduce these buckets. On this basis, workflows and projects were identified in order to research the hypotheses thoroughly and to realize savings.

What is the innovative character of this assignment?

This concerns the way in which we went to work in a number of workflows rather than in the preliminary stages. In the Demand Planning, we examined the entire supply chain. In doing so, we sought two transporters who carry products for our client, and we plunged into the cost structure of the transporters and the inefficiencies in their cost basis that were caused by the behavior of our client. One of the most important points was the volatility in the patterns of demand imposed upon the transporter and, by providing this insight, our client could recognize where he could save expenses in his relation to the transporter. But he was also curious about the root cause of the volatility in the demand. Which of our client’s customers were causing this? Ultimately, our client’s customers will have to adjust their behavior so that the transporters can work as efficiently as possible. To analyze the root cause, we first sought out which clients felt the greatest impact by listening to feedback from the transporters. A tool was built to extract client inefficiencies on the basis of all kinds of data from SAP. We then mirrored the results for every client by engaging in a discussion with the client, in order to find out why the client approached his transporters in that particular way. This is innovative because insight is thus created on both sides of the supply chain. You can then present this to three parties to communicate the impact in the supply chain.

One could go one step further in the chain by investigating the clients’ customers and by determining the impact their behavior has upon the chain or the security of supply. Better insight into the chain also produces better leadtimes (capitalizing on unpredictable demand) or higher On-time-in-full (OTIF) delivery.

What are the trends within the chemicals sector with regard to the supply chain?

Supply chains are becoming more international. All the chemicals that our client sells in Europe can now be made in Europe. Demand is shifting to Asia, representing a global shift between continents. Up until now, much was produced on the same continent as it was sold. The impact of this shift is that clients of chemicals firms are consistently faced with an unpredictable demand. In addition, there is a trend that has its roots in the economic crisis. Buffers in working capital have been minimized, so that companies active in the chemicals sector are no longer capable of accommodating volatility and are consequently having problems with their own suppliers. In order to enable this system to work, an extremely high form of coordination in the chain is needed, because there is a greater chance that you will not receive your supplies on time and your factory will therefore grind to a halt. As a result, you have an increasing risk because you no longer have adequate buffers and no one is prepared to build up these buffers.

How innovative is the client’s supply chain when you look at comparable parties in the market?

The client’s Chemicals division scores relatively low, it is relatively immature. The order-handling process is 75% automated, but if you examine the client’s Demand Planning department and Sales & Operations Planning (S&OP) section, and the higher-level coordination with its customers, it is actually still in its infancy. There has been no necessity to build this up because the business positively thrived in the past and enjoyed good margins with a good profit contribution for downstream. The focus now lies to a much greater extent on making optimum use of production, because this largely determines the price. The chemicals market is not growing extremely quickly, especially not in Europe, so more emphasis must be placed on matters such as Operational Excellence. Now that the necessity for innovation is more urgent, the client will have to focus more seriously on this matter. If he does not do so, he will have much less differentiated capital in comparison to the competitors.

In order to retain the same contracts, the client must be able to give his customers something extra, such as shorter response times, lower costs to serve, higher security of supply. More than your product, it is this that makes you, as a chemicals company, more distinctive than your competitors. I foresee that this course of action will take off in Europe and in the chemicals sector in general.

Which innovative technology has the client implemented and/or wishes to implement?

The client is considering SAP APO, Advanced Planning and Optimization, as a support tool for its S&OP. This is not super-innovative, but it is a common step after Excel. The client is also looking at tools such as AIMMS in order to be able to build an increasing number of scenarios and to calculate optimizations. In view of the fact that the Chemicals division is still busy with the basics, such as improving the S&OP package, innovative ideas such as the use of Big Data to optimize the supply chain are still a bridge too far.

Which challenges are facing the client when implementing innovative technology in the supply chain?

In the Chemicals division, the staff are strongly oriented to the production line. There are various regions and they have different production lines in operation, so that there is a matrix of many different flavors. As soon as you wish to organize the supply chain in a global way, a substantial degree of standardization is needed in the processes. This is a major challenge to the Chemicals division because not every product-market combination has the same dynamics and/or the same maturity, and this causes extensive differences. In addition, there is constant pressure on the number of FTEs, so the involvement of the business itself to deliver good input with regard to the way in which the tool ought to be structured is quite a challenge. Third, there is mention of ‘organizational forgetting’ as a consequence of moving members of staff to a new position within the organization. Knowledge is thus lost, meaning that the department is continually faced with having to invent the wheel time and again. Finally there is the cultural barrier that makes implementing an innovative tool quite a challenge. After all, this type of tool requires a new way of thinking, acting and cooperation across the different departments.

It is difficult to integrate with external clients if you cannot reach internal agreement in your own organization. Besides departments such as Commercial, Supply and Manufacturing, you also have the bloodgroups of the various production lines. People must work in unison in order to generate a good story to tell your clients, suppliers and transporters. This can be pretty complex. A trajectory of change should really take place internally before you begin seriously on innovation.

How did the client react to KMPG’s innovative ideas?

Exceptionally positively. The client found the insights that we uncovered on the basis of simple technology, such as Excel for example, very valuable and, despite the fact that the business case was very thin, there was an organization-wide feeling and belief that this would deliver much value. We do not yet know precisely where that will be, but it opens new discussions in the company that will encourage action.

What could give the decisive impulse for the client to implement a new tool in the future?

This could happen as soon as a certain in-depth insight is needed, or when the current tooling no longer meets the requirements of the business. As soon as there is a rise in the frequency and complexity of the improvements the client wishes to realize, tooling such as Excel becomes untenable and more innovative tooling is required. Comprehensive optimizations are still dreams for the future, in view of the fact that improvement of the basics is top priority.

What are the lessons learned by the client?

If you wish to make changes throughout a chain, you often begin in a corner. Ultimately this means that you begin to pull strings in another corner of the supply chain in order to finally realize the changes there. In other words, if you wish the transporters to work more efficiently you should not only examine your own behavior but also that of your clients and probably also of their customers in order to ensure change. It may be the case that your original goal – saving logistics costs, for example – may take on a whole new twist to ensure that the other side of the chain is also set in motion. The most important question that you should consistently ask yourself is: What’s in it for them?

This is different from what you can change within an organization where you make use of management forces to realize change. This does not apply to chain partners. It is important to find out who is the leading partner in this type of chain, who takes the first step, which effect does this have, which dependences are crucial. As an independent third party, KPMG can function as a kind of cement between the building blocks in the supply chain and can work as a catalyst in the cooperative process between partners in the chain. By bringing them together and by means of innovative tooling, KPMG can make the effects within a supply chain more transparent.

Interview with Haijo Kampinga, director of KPMG Management Consulting N.V.

What was the client’s question in the project?

Our client wished to standardize processes and use technology to obtain more insight into and control of the supply chain processes.

What was the approach taken by the KPMG / client team?

A vision of the supply chain was developed and an examination made of where the business groups could create most value through the introduction of new innovative concepts, and how this could contribute to improvement of the bottom-line performance of the relevant client components. A road map was subsequently formulated for each process (S&OP, Demand Planning, Supply Planning and Scheduling), in good collaboration with a central development team and local implementation teams. Priorities were determined for the development and implementation of an improvement program that formulated responses to all aspects of the planned innovations: IT, governance, process, organization, data, KPIs, reporting and management. Processes and development programs were then drawn up to give the business units the opportunity to advance along a preconceived growth route to maturity, with the aim of making structural contributions to an enhancement of the results.

What was the innovative character of this assignment?

The integral approach, with scope for business-specific substantiation, the development of modular standard processes, and the implementation of progressive technology that offers better insight and management possibilities in the field of S&OP, Demand Planning & Forecasting, Supply Network Planning, and Factory Scheduling. By opting for standard technology (OMP) for the IT, by starting with a growth model for process development, and by central regulation of IT tools, a platform has been created on which business units can continue to develop for a number of years and can realize improvements in supply chain performance step by step. Insight into future stocks and the possibility of intervening quickly and effectively offer the organization a valuable tool for performance improvement.

By combining this with point solutions (AIMMS) for simulation, the client generates an insight into the supply chain that was not possible with the current systems, and which could lead to possible margin improvement of 5-10%. Particularly the speed with which AIMMS provides insight into predictive models gave the organization superior insight into the possibilities for improvement that led directly to the implementation of new supply scenarios.

When we combine this with a clear vision of the supply chain strategy and an innovative S&OP process in the near future, this will lead to more balanced and enhanced governance of the supply chain across the entire breadth.

How innovative is the client’s supply chain in comparison to that of similar parties in the market?

The client does not have the most innovative supply chain in the market, although he does follow the trend of differentiation and globalization. With the implemented tools and the focus of top management on a structured and mature S&OP process, the client will make a giant leap forward in terms of the speed with which he can anticipate developments in the market and the flexibility of the supply chain. But this is not the terminus. The process demands structural attention to process, data quality, organization and governance, alignment of strategy and tactical choices, training and IT development. Innovation in the supply chain, as well as in product development and customer service, is becoming increasingly crucial to survival, and our client will not be able to avoid making ongoing investments in new technology, process improvement and data analytics in order to meet these requirements.

What are the lessons learned by the client?

The impact of changes to the supply chain is often underestimated because many internal stakeholders are busy with only a section of the supply chain. As a result, they miss the helicopter view that can provide a good overview of the strings one ought to pull in order to realize the correct changes. The future development of the stock is a good example of this, where you should not only look at your own situation but also at that of your clients and probably also that of their customers, if you wish to obtain a good overall view of the chain. You should also look at your own extended supply chain: your suppliers, your distribution network. All scenarios and developments must be able to be translated into measurable financial parameters.

It begins with strategy and leadership. Without leadership there can be no improvement, without a clear supply chain strategy there is no focus on those things that are genuinely important. This can lead to suboptimum and contradictory governance of the organization.

Data quality (master data) is vital to successful improvement. Complexity in the structure of an ERP leads to obscure processes and management of data and, with this, to suboptimum system support. This is a business responsibility and deserves time and attention, which are often not readily available.

A limited set of clear and straightforward KPIs does help provide guidance in what the organization wishes to achieve. Knowledge of the organization with regard to process and data is essential here. Without a profound understanding of the processes and supporting IT tools, it is almost impossible to realize improvement. In that case, dependence upon consultants after the implementation is a real danger.

In transitie naar nieuwe toepassingen

Interview door ir. Liesbeth Westenberg CISA, voormalig redactielid Compact

Ter introductie van het onderwerp van deze Compact hebben we aan Deborah Hofland en Hans Donkers een aantal vragen voorgelegd over het thema innovatie en technologie. Innovatie lijkt iets van elke dag en altijd. Als gevolg van de stand van de technologie echter lijkt een ander tijdperk zijn intrede te hebben gedaan. Een introductie in een vraaggesprek.

Innovatie, daar praten we toch al zo lang over. Waarom is dit dan nu weer een actueel thema?

Innovatie is in wezen natuurlijk niks nieuws. Vernieuwing is een fenomeen van alle tijd, nu is het actueel omdat organisaties in allerlei sectoren in grootschalige transities zitten. Veel van deze transities worden, vanuit wat we voorheen een technology push noemden, namelijk vanuit de nieuwe mogelijkheden die technologie biedt, vormgegeven. Deze innovaties zijn in feite de transitie naar de nieuwe organisatievormen door de inzet van technologie. De organisaties die vervolgens het best in staat zijn zich aan te passen aan de veranderde samenleving en de eisen die consumenten stellen, zijn de organisaties van de toekomst. Wij willen de lezers van Compact graag meegeven hoe organisaties daarmee omgaan.

En hoe heeft dat invloed op technology-ontwikkelingen?

In de meeste innovaties speelt technologie een enorme rol. Technologie is daarbij een katalysator, denk maar aan de wijze waarop consumenten en organisaties omgaan met de iPad, zoekmachines, internet en de smartphone. Het heeft het beeld van hoe we consumeren, hoe we zaken doen en hoe de logistieke keten eruitziet, grondig veranderd. De recente berichtgeving in de kranten en nieuwssites geven dat dan ook aan: de briefbezorging loopt achteruit, maar er worden honderden miljoenen pakketjes verzonden met in Nederland voor het eerst een recordaantal van één miljoen pakketten op één dag door PostNL. Het postbedrijf brengt bij ongeveer een op de zeven huishoudens een pakket. Zo zie je maar weer dat postverwerking een nieuwe dimensie heeft gekregen en pakketleveranciers een mooie toekomst tegemoet gaan.

Kortom, een illustratie dat we anders kopen, verkopen en de producten naar de consument brengen.

Zien jullie grote verschillen tussen sectoren of landen op dit gebied?

In de berichtgeving waar we net aan refereerden, zie je op dezelfde pagina ook het bericht dat de financiële instellingen in Nederland alle flink het mes in het personeelsbestand zetten vanwege de digitalisering binnen de financiële sector. Dat vindt dat zijn oorsprong in ons aller elektronisch bankieren, zowel privé als in het zakelijke verkeer. Ook de digitalisering van backofficeprocessen heeft een verschuiving van de personele inzet tot gevolg, al dan niet met behulp van een verplaatsing naar technologie-georiënteerde geografische gebieden. Dat laatste zie je bijvoorbeeld ook in de telecomsector, waar landen met voorheen een technologische achterstand inmiddels de ‘silicon valley’ van de telecomkennis zijn geworden. En zo zie je dat Nederland door een aantal landen op het gebied van een diepgaande technologische kennis wordt, zo niet is, ingehaald.

C-2014-4-Interview

Ook in de gezondheidszorg en bijvoorbeeld de schoonmaakbranche kun je de trend waarnemen dat met de inzet van technologie de tijd die gespendeerd werd, dan wel wordt, aan administratieve processen afneemt en ten faveure van de kerntaak wordt ingezet. Ook wordt deze tijd wel weer ingezet door andere ‘cross-sell’ diensten aan te bieden. Bij de (rijks)overheid is digitalisering en vermindering van de kosten van administratieve processen eveneens al jaren een thema, en veel transitieprogramma’s zijn dan ook daarop gericht. Landen waar tot voor kort nog sprake was van minder stabiliteit van het computergebruik, halen die achterstand snel in. Maar niet alle: zo kost het me nog steeds moeite om een antwoord te ontvangen op een e-mail die ik gestuurd heb naar iemand in Congo omdat er nog geen stabiel (glasvezel) netwerk is. Aan mobiele telefoons echter aldaar geen gebrek. Je ziet hier weer een voorsprong in mobile dienstverlening. Overigens is dan ook interessant dat er in sommige geografische gebieden nooit sprake is geweest van vaste telefonie: die fase is als het ware overgeslagen.

De kracht van de innovatie zit hem dan ook in het ontdekken van een rol van betekenis bij de toepassing van technologie: dan kun je een ‘groei’stap prima overslaan.

Praten we allemaal de IT-leveranciers en trendsetters na die natuurlijk ook hun eigen belang hebben?

Nou, dat vind ik uiteindelijk niet. Zeker, het lijkt soms hip of een hype om innovatie als buzz-woord te gebruiken, maar feit blijft dat als er een financiering van een nieuwe technologie of idee moet worden omgezet in daden, daar altijd een bedrijfseconomische validatie achter moet zitten. De IT-leverancier belooft misschien een mooi droombeeld maar dat neemt niet weg dat de toegevoegde waarde moet worden aangetoond. Uiteindelijk gaat het er dan om dat bijvoorbeeld de inzet van technologie óf een probleem moet oplossen óf een nieuwe mogelijkheid moet creëren. Als IT-leverancier moet je dan nog steeds per probleem of per kans de markt veroveren. Het is aan de onderneming om de beste oplossingen als het ware te spotten en misschien nog wel belangrijker, om de beste of nieuwe oplossingen goed te benutten.

Is dit dan ook in geld uit te drukken of financieel te maken?

Zoals net al aangegeven moet innovatie of vernieuwing ook gefinancierd worden. Uiteindelijk is er voor de meeste innovaties een businesscase te maken. Dat laatste heb je niet alleen nodig om de financiering te rechtvaardigen, maar ook om op de invoering en toepassing te kunnen sturen. Dan zeggen we niet dat die businesscase er gelijk moet zijn: anders hadden we bijvoorbeeld nooit lampen gehad. Maar voor de inzet van nieuwe technologie, de toepassing daarvan is er wel degelijk een bedrijfseconomische rechtvaardiging. Anders verwordt innovatie al snel tot een excuus om leuke dingen te doen.

Welke modellen, methoden en technieken zien we nu veel gebruikt worden?

We gaat uit van het adagium dat innovatie van ons allemaal is. Aan de ene kant van het spectrum zie je innovaties die vanuit een verbeteringsbehoefte ontstaan. Aan de andere kant zie je innovaties die meer vanuit een ‘blue ocean’-idee worden geboren. De vraag blijft natuurlijk hoe je innovatie het best kunt organiseren. Bij sommige organisaties zie je aparte clubjes ontstaan die zich primair bezig moeten houden met innovatie. Dat doet denken aan meer traditionele research en development-clubjes. Als je in ogenschouw neemt dat veel organisaties gewend zijn aan verandering kun je je afvragen of het potentieel van de organisatie wel ten volle wordt benut. Je kunt ook de hele organisatie vragen om nieuwe ideeën te genereren, waarbij je afstapt van de idee dat je je kunt veroorloven dat goed functionerende mensen niets met innovatie van doen hebben. Misschien geen slecht idee om van af te stappen, immers innovatie is ook belangrijk voor de mensen omdat de professional zich daarmee kan ontwikkelen.

Soms lijkt het wel of innovatie een-op-een samenhangt met startup’s. Klopt dat beeld?

De kracht van de startups zit hem zeker in de challenge van het bestaande. Het blanke canvas van een startup geeft natuurlijk ruimte en veelal een cultuur die meer is ingesteld op vernieuwing, snel leren van fouten en in aangepaste vorm weer doorgaan. Dat kan een enorme stimulans geven en passen in je innovatiemix.

Wat zijn de belangrijkste take aways op dit moment rondom innovaties?

Aan de ene kant zie je enorme economische verschuivingen. Technologie en data transformeren ook in rap tempo de behoeften van consumenten en de verdienmodellen van ondernemingen. Die technologie en data veranderen in een dusdanig tempo dat we er zelfs in relatie tot innovatie een nieuwe term voor hebben: in goed Nederlands ‘technology enabled innovation’. De vraag is hierbij niet meer wie de technologie bedenkt maar wie het best de technologie kan inzetten: er is een nieuwe dimensie bij gekomen.

Hans Donkers is partner bij KPMG Advisory N.V. Hij trad in 1990 bij KPMG in dienst en bedient sindsdien een breed scala aan cliënten. Hij is lead partner voor een aantal cliënten. Daarnaast heeft hij diverse kwaliteits-, management- en bestuursrollen vervuld. Hij is met name actief op het gebied van complexe verandertrajecten en bijbehorende IT-vraagstukken.

Deborah Hofland is management consultant bij KPMG Advisory N.V. Zij heeft veel ervaring met de inzet van technologie bij een breed scala aan cliënten, met name in de publieke sector.

Financial Technology Taking Over

After the financial crisis, another phenomenon is now on the brink of blotting the financial service landscape: fintech (financial technology). Fueled by struggling traditional players and changing client demands, fintech start-ups are growing exponentially in size and number. This makes it relevant to specify and analyze the current fintech domain. What is actually meant by fintech, and what drives its growth? Who are the most relevant players, and do they pose a serious threat to existing financial service paradigms?

Introduction

Developments in fintech are bringing both opportunities and threats to established financial services. After spending time purely surviving the crisis, innovation is now high on the corporate agenda. Financial technology is one of the hottest sectors in the world’s financial realm. In terms of funding, fintech start-ups are evolving twice as rapidly as similar companies in Silicon Valley. Banks and insurers are no longer placing their bets on large-scale homegrown IT projects but are increasingly looking to external financial technology providers. Fintech start-ups are on the rise and are changing the way in which people save, borrow, send money abroad and pay for things. As large banks round up millions committed to fintech, this world is moving faster than ever before.

This article explains the concept of fintech, elaborates on factors that contribute to the sudden upsurge of fintech, introduces a categorization as well as examples of fintech companies, and closes with a short overview and remarks on the impact for banks.

What is fintech, why is it relevant?

The post-financial crisis world is a different one, while many financial service firms have remained the same. Financial service firms still operate as they operated prior to the crisis – merely doing so in fewer markets and with progressively fewer people in order to drive down costs. Digitization has increasingly enabled the financial service industry to introduce self-service solutions, such as ATMs that have replaced tellers, websites instead of call centers, and dedicated apps to offer customers a mobile experience for the most important website features. Under the label of ‘customer empowerment’, financial institutions have been able to make considerable cost savings. As regulators leaned heavily on the financial sector, the incumbents had to focus on capital efficiency, returns and suitability. Driven by capital constraint, stringent liquidity ratios and regulatory changes, banks came under heavy fire. These developments caused financial service providers to look inward, focusing on internal restructuring activities instead of prioritizing the needs and wants of the customer.

Meanwhile, the expectations of the customer have changed radically. With trust and loyalty for financial institutions at a bare minimum, customers are open to new ideas and seek services that connect to their daily needs. We are now facing a customer base that expects convenient, innovative, real-time services that enable them to bank and spend money when and how they want. Consumers expect their service providers to follow suit or are happy to jump on the bandwagon of new products and services.

The gap between changed expectations and traditional services provides ample opportunity for fintech players to develop new products and services. The word ‘fintech’ has been borrowed from ‘Finance’ and ‘Technology’, and is used to describe technology-driven solutions that now flood the market. This article focuses on emergent fintech companies (small, innovative firms using new technology), entering the financial services sector, a segment that can be divided into:

those that use new technology to bring financial services directly to consumers – thereby competing with or even disrupting traditional financial services. Examples of start-ups in this segment are peer-to-peer lending platforms that compete with banks for SME lending.
those that use new technology to strengthen or optimize the enterprise market – including banks, hedge funds and other financial service businesses. The start-ups in this space allow financial services to digitize their products and services and thus create new possibilities for their clients. Here we also find solutions that focus on improving processes and the back office of financial service firms. For example, new techniques on visualization and data analytics are used to improve the client view and data availability, leading to more efficiency and effectiveness within the financial service domain.

Before we provide examples of companies in both these categories, it is important to shed more light on the fintech domain and playing field.

The rise of fintech

The sheer amount of money involved in financial services is just one of the reasons why the tech world has taken an interest in that domain. Banking is also a possible field of disruption, as companies typically possess legacy technology and have not yet found efficient ways to deliver relatively simple services. In this context, the mortgage lending start-up Lenda (which recently raised $1.54 million) provides a perfect example of disruption. This company closes refinance loans three times faster than the industry average – 21 versus 64 days and is striving to bring it down to 7 days.

Most fintech start-ups differ from their web/mobile-only counterparts, as the founders often have a background in the financial service industry. They have the experience and network to bring the innovation to market. In the post-crisis era, many employees in financial services – suffering from low morale – exchanged their pinstripe suits for hoodies as they abandoned their careers in investment or retail banking to jump into the uncertain world of a start-up. Last year’s bonuses provided the stepping stone to building a company and raising a round of funding. The excitement of working for an early-stage company, the flexibility, the high level of responsibility and limited hierarchy remain very attractive. In fact, in the latest City Job Satisfaction Survey (Financial News), almost 65 percent of investment bankers with 11 to 20 years’ experience said they were reconsidering their future in the industry.

Next to the inflow of talent and expertise, the accessibility to new technology has also fueled the fire: developments such as Peer2Peer networking, cloud computing, data & analytics, mobile and digital payments serve as an accelerator for new products and services. In the words of Lean Start-up author Eric Ries: “Anyone with a credit card can rent the means of production and compete with you on a first class basis…” It has never been so cheap to bring an idea to market.

Financial services firms have spurred the trend and have setup dedicated fintech funds (to name a few: $250 million Apos Capital, $100 million Santander Bank, $200 million HSBC Bank; $100 million Sber Bank). Investors seem trigger-happy as valuations are at an all-time high. Between 2010 and 2013, fintech deal activity grew by 61 percent (CB Insights). The first quarter of 2014 was the most active on record with $1.7 billion worldwide.

Fintech playing field

Silicon Valley, unsurprisingly, is a strong market for fintech companies that focus directly on the consumer, thereby disrupting traditional services. While the Valley leads the way in terms of total fintech investments ($376 million in the first quarter of 2014), New York follows suit with a rapidly growing ecosystem of innovative start-ups. The New York fintech base is mainly focused on enterprise applications, thereby bringing innovation directly towards established companies in financial services. Although developing and selling an enterprise solution requires a long runway, we see that financial companies are increasingly looking to buy or partner with start-ups (take the emergence of large corporate funds as an example). Gartner estimates that banking and securities institutions will invest $486 billion in IT in 2014 alone.

In Europe, London is the central hub for fintech start-ups and investments alike. London now has four start-up accelerators (structured programs to accelerate the growth of start-ups) focusing solely on fintech: Barclay’s accelerator, the Fintech innovation lab, Level 39 and Start-up Bootcamp. Level 39 is housed on the 39th floor of the One Canada Square building, right in the heart of Canary Wharf, and recently had to expand to level 42 to accommodate the growing number of ventures. The Start-up bootcamp accelerator was announced back in February 2014, supported by big names such as Lloyds, Rabobank and Mastercard.

But fintech is also booming in other European countries. A recent study on fintech companies in Germany, Switzerland and Austria showed that, as a start-up hotspot, the Berlin cluster came out on top, with clusters around financial centers such as Frankfurt, Munich and Zurich following close behind. In the Netherlands, we notice rising interest in fintech as new players (such as Holland Fintech) strive to bridge the gap between start-ups, investors and financial institutions. The Netherlands accommodates three companies appraised in the Fintech 50 (guide to some of the game-changing technologies in Europe): AcceptEmail, Five Degrees and Synerscope.

Dutch Fintech Hackathon

The first Dutch Fintech Hackathon took place on 6 and 7 July. The Hackathon was organized by Rabobank, UtrechtInc, Ordina, Economic Board of Utrecht and TNO. Fifteen teams were challenged to develop a technical solution for “Next Generation Financing” within 48 hours. Teams were able to use APIs of Openbank project, PostNL, OAuth.io, LiquiDYodlee, MyOrder and Paypal. The winner, Paygel, developed a service for easy, fast and secure online payments. The online shopping may just be on a laptop or tablet, while payment is made with Paygel on the mobile device. The customer can execute the payment more easily and quickly because his information is already known in the app. Fritz won the Audience Award with development of an app that allows parents to approve online purchases or payments made by their children.

Source: http://dutchfintechhackathon.nl/

Typology of fintech companies

Figure 1 displays a few interesting fintech players and their potential impact on financial services. The model accounts for players that bring their technology directly to consumers (and thereby directly take on financial services) and players that strengthen existing financial service firms. The vertical axis represents the technological development of the solution. Solutions that are technologically advanced face less direct competition and have larger capital requirements to develop their products and services (such as back and mid-office banking software). Solutions with a lower degree of technical development find themselves in a more crowded space (e.g., crowdfunding platforms). We present international as well as Dutch examples in each quadrant, all selected from public lists of top fintech companies.

C-2014-4-Horn-01

Figure 1. Examples of fintech companies and their potential impact on financial services.

Quadrant A

Organizations in this quadrant are fintech companies with the ability to support and reinforce conventional FS models. High in technological development, these companies have the necessary maturity level for rapid market penetration.

Five Degrees

The Five Degrees value proposition is called “Matrix”, the company builds the bank in a box (the bank in the cloud). The company builds on the intellectual property of the IT platform of the Icesave bank – a platform that proved to be highly scalable. Matrix is designed to be a fully automated service hub supporting any segment, product or channel, leveraging activity and dialogue in the front office, agility in the mid-office and administration in the back office. AEGON bank KNAB and Credit Agricole Consumer Finance are examples of current clients.

http://www.fivedegrees.nl/

BehavioSec

BehavioSec uses human behavioral patterns to protect online banking environments as well as mobile applications. BehavioSec is able to determine misuse of (mobile) applications by monitoring keystrokes, gestures and mouse movements in real-time. Human behavioral characteristics are analyzed, measured and then used for verification purposes. Within many financial services providers, token-based products (such as passwords and smart cards) are the primary method of information security. However, these can still be lost, duplicated or stolen. An individual’s movement is extremely hard to replicate, making it an effective solution against identity theft.

Danskebank recently performed a pilot with the BehavioWeb product, which was able to effectively distinguish between the correct user and imposters with stolen credentials in 99.7 percent of cases.

http://www.behaviosec.com/

Quadrant B

This quadrant shows fintech companies that enable traditional financial services with a relatively low technological maturity level. In this lower end of the technology axis, there is more competition between concepts.

AcceptEmail

AcceptEmail provides smart billing solutions that replace paper bills. It enables the consumer to pay bills directly via online banking, PayPal or credit card, straight from the e-mailbox. The company combines the billing technology with the intelligence of e-mail marketing and gives billers much more insight and a cost saver. Clients include Allsecur, T-mobile, Reaal and Otto.

http://www.acceptemail.com/

MyOrder (Rabo)

MyOrder simplifies the payment process, providing benefits for the companies and entrepreneurs that have adopted the application as well as realizing advantages for their clients. Payments are performed through your mobile device using only a simple swipe on your screen. End-users making these payments can place orders and pay bills themselves, without the help of a waiter or salesperson.

https://www.myorder.nl/

Quadrant C

These companies have the potential to upset or compete with current financial service models. With revolutionary innovation and a high level of technological development, these companies are perceived as having the ability to disrupt traditional models.

Bux

Bux offers (mobile) trading and is focused on the consumer market. The customers trade with CFDs – products that mimic company stock behavior, thereby avoiding higher costs associated with regular stock trading. The product is reinforced with gamification elements such as battles for the ROI.

http://getbux.com/

Etoro

Etoro is the largest social trading platform, empowering over 2.75 million users in 140 countries. On the Etoro platform every user has an open portfolio – displaying gains or losses over a period in time. The unique element of Etoro is the ability to ‘copy trade’, essentially following the trade behavior of a particular user. Top traders can be followed in much the same way as tracking status updates on Facebook, turning these performers into market experts for individual investors. The investment moves of these top performers can even be copied, making stock trading accessible and attractive to even the most inexperienced of users.

http://www.etoro.com/

NextCapital Group

NextCapital builds digital portfolio management and advice delivery tools that have the potential to reshape the defined contribution (DC) retirement plan industry. The company is leveraging $6 million in new venture capital funding to continue development on automated portfolio management technologies that will disrupt the traditional target-date funds (TDF).

http://nextcapitalgroup.com/

Quadrant D

Fintech companies in this quadrant are known for their groundbreaking ideas. Low on technological development, it remains unclear what the practical implications and impact on existing paradigms will be.

CrowdAboutNow

Crowdfunding is developing into a serious option to raise a limited amount of capital. CrowdAboutNow is one of the largest players on the Dutch market and works in close alignment with Dutch regulators. The company strives to connect inspiring ideas and entrepreneurs with as many people as possible. The funding targets for these projects range from 3,000 to 500,000 euros, with an average ROI of 5.3 percent annually. With AFM certification, CrowdAboutNow complies with the relevant legislation, ensuring safe and reliable investment opportunities.

https://www.crowdaboutnow.nl/voorpagina/

C-2014-4-Horn-02

After the rise of fintech

Fintech is a trending topic and company valuations are surging to an all-time high. The blue ocean for innovation in financial services is rapidly turning into a red overcrowded space as start-ups stack up products like bricks in a wall. From an investor perspective, we can observe that most companies will not bring their innovation to the market successfully. Factors that play a role are:

Lack of scale due to high competition and consolidation of similar initiatives
New or changing regulations impacting the business model, which will attract parties that want to benefit from such changes
New technology that makes existing fintech companies obsolete; think of Apple Pay that single-handedly killed the business model of several start-ups even before the go-live date.

Let’s take a look at two banking domains that illustrate these factors. Crowdfunding and all comparable peer-to-peer platforms have shown an increase over the last few years, hereby competing with and partly disrupting the lending domain of banks. The volume of crowdfunding projects has increased in the past few years, showing it has become serious business. As the total volume increases we also see the first platforms closing because they have not been able to distinguish themselves and find sufficient investors and/or lenders. It is expected that further consolidation will take place per country but also internationally.

Payments are another domain on which fintech companies are currently focusing. This domain has the highest volume of client transaction, and has proven to be an important force in driving clients toward internet and mobile banking. Optimizing the payment experience for customers is a very visible field of activity, and has attracted the attention of retail and e-commerce companies alike. In addition to new technologies, new regulations are an important driver of change, with the Payment Service Directive 2, for example, as a case in point. In the concept of access to the accounts, the role of third-party providers, in particular, offers potential for new business ideas based on overlay services and e-wallets. The list of potential winners is long.

Do these factors have a negative impact on the outlook of fintech companies? Predicting the future is always difficult, though two statements probably make sense. First, it can be expected that, somewhere within 2 to 5 years, the availability of capital for new start-ups within the financial services domain will decrease as other markets offer greater opportunities. On the other hand, fintech’s ability to improve or even disrupt the banking sector is impressive and will certainly impact the financial sector. Next to start-ups that excel in one area of the finance value chain (e.g., loans, international transfer, stock trading), we expect the rise of greenfield fintech banks. A recent example is Number 26 – a Berlin-based bank that markets itself as the fintech bank. This company binds several fintech concepts together to create a very competitive and complete package. Another German Bank, Fidor Bank, is already active and growing rapidly, merely by using the same philosophy. And in the footsteps of KNAB, a new bank is on the horizon in the Netherlands: Bunq Bank, though its products are still uncertain. As in any investment boom, we will see a small number of winners, consolidations among minor players, and new technology replacing the old.

Closing remarks

In this article, we have attempted to provide an overview of the current fintech playing field. While observing some general developments, fintech remains a topic containing a highly fragmented number of subjects and developments. The rapid expansion of companies under the fintech label, combined with its dynamic character, make fintech hip and happening.

Taking a step back and looking at fintech’s current impact on the financial services sector, some interesting observations can be made:

Innovation is imperative: although the banking sector has always been known for de-prioritizing its innovation agenda, which was already established practice before the financial crisis. During the crisis, all focus on innovation was lost, while new technological developments were reaching the necessary maturity level to attain efficiency improvements. The banks’ lack of attention to innovation provided ample space for outsiders to flourish, increasing the threat of disruptive models to traditional banking.
Banks are now desperately trying to keep up. The size, fragmentation, speed of innovative developments and fast market entries are forcing banks to collaborate with third parties. This trend is forcing banks into a cultural shift, urging them to open up their business models to innovation, and changing their infrastructure accordingly.
When finance meets technology, it fuels the fire. Fintech companies are growing faster than any other technology-driven segment, and banks are quick to round up serious corporate venture funds.

References

KPMG, Funding and Exit Strategies Event, London, July 17, 2014.

http://blog.kpmg.nl/fintech-speed-money-touch-disruption/

http://dutchfintechhackathon.nl/

http://getbux.com/

http://nextcapitalgroup.com/

http://www.acceptemail.com/

http://www.behaviosec.com/

https://www.crowdaboutnow.nl/voorpagina/

http://www.etoro.com/

http://www.fivedegrees.nl/

http://www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_Telecoms_Internet/Disruptive_entrepreneurs_An_interview_with_Eric_Ries

https://www.myorder.nl/

http://www.slideshare.net/SamarthShekhar/fin-techforum-dachstudy201402?related=2

Introductie in agile projecten

Interview: Hans Donkers, hoofdredacteur Compact

In dit artikel hebben we ter introductie van het onderwerp Liesbeth Westenberg en Joost Koedijk een aantal vragen voorgelegd over de populariteit en toepassing van agile methoden. Steeds meer organisaties laten de traditionele watervalmethoden achter zich en gebruiken agile methoden en met name Scrum voor softwareontwikkeltrajecten. Wat is nu de kern van agile en hoe is dit toepasbaar? Een introductie in een vraaggesprek.

Wat is agile?

Agile staat voor het incrementeel ontwikkelen van software in korte overzichtelijke perioden (één tot vier weken), gericht op het opleveren van werkende software aan het eind van iedere periode. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams, waarbij de opdrachtgever (product owner) een belangrijke rol speelt. Agile softwareontwikkeling staat tegenover de traditionele ‘waterval’-methoden, die bestaan uit vaste fasen (informatieanalyse, functioneel ontwerp, technisch ontwerp, bouw, test, oplevering) en waarbij pas na afronding van een fase kan worden overgegaan naar de volgende fase.

De methoden die onder de noemer agile vallen (zoals Scrum), bestaan al langer dan de term agile. De term is ontstaan bij het opstellen van het ‘Agile Manifesto’, dat wordt gezien als de geboorte van het concept. Het Agile Manifesto is opgesteld in 2001 tijdens een informele bijeenkomst van zeventien softwareontwikkelaars in de Amerikaanse staat Utah.

C-2014-3-Westenberg-01

Figuur 1. Agile Manifesto (bron: http://agilemanifesto.org/iso/nl/).

Wat zijn eigenlijk de problemen met traditionele softwareontwikkelmethoden?

Traditionele softwareontwikkelmethoden zijn vaak log en bureaucratisch. Door het gebrek aan flexibiliteit kan niet gemakkelijk worden omgegaan met voortschrijdend inzicht of bijgestelde doelstellingen. Daarnaast is door de vaak lange tijd tussen ontwerp en oplevering de betrokkenheid van organisatie en gebruikers gedurende een groot deel van het project minder, waardoor de software minder vaak voldoet aan hun eisen.

Daarbij is de lange looptijd van projecten haast een uitnodiging om aan het begin van het traject om alle denkbare systeemfuncties te vragen. De lange wachttijd neemt het zicht op (nog) latere uitbreidingen weg. Ook raakt de verbinding tussen wens en kosten uit beeld, waardoor geen mechanisme ontstaat dat omvang en complexiteit gaat beperken.

Doordat het watervalproject grotendeels buiten het zicht van de organisatie plaatsvindt, wordt pas aan het einde van het traject, in de testfase, de status inzichtelijk. Dan pas blijkt de software niet (geheel) te werken, blijken performanceproblemen of sluit de software niet aan bij de wensen. In die fase blijkt sowieso al veel effort nodig om kleine misverstanden aan het begin van het project recht te trekken.

Wij hebben in de afgelopen jaren grote projecten fout zien lopen. Wij denken dat bij veel van deze projecten een agile werkwijze had kunnen helpen, omdat een project dan veel beter bij te sturen is. Maar wij weten ook dat agile geen ‘silver bullet’ is. Ook agile projecten kunnen uit de hand lopen. Wat we bijvoorbeeld zien is dat organisaties na de laatste sprint er steeds weer sprints aan vastplakken om de software ‘helemaal’ af te krijgen. Organisaties moeten ermee om leren gaan dat software nooit helemaal af is. Het is verstandig om na een (finale) release de software een tijdje te gebruiken en daarna in een beheersituatie incrementeel de software te verbeteren.

Waarom worden gewenste resultaten niet met traditionele methoden behaald?

Traditionele projectmanagementmethoden proberen vooraf alle gewenste functionaliteiten te documenteren met het doel risico’s te reduceren. Dit resulteert in een intensieve ontwerpfase en een nog langer ontwikkel- en testtraject zonder dat er tussentijds werkende software wordt opgeleverd. Het eindresultaat is alleen zichtbaar aan het eind van het project, wat het risico met zich meedraagt dat niet alles wordt opgeleverd of dat de eindoplossing afwijkt van de initieel gestelde eisen van de business.

Figuur 2. Vergelijking van waterval- en agile methoden. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Wat betekent agile in jullie praktijk?

Agile in onze praktijk is tweeledig. Aan de ene kant ontwikkelen wij zelf software voor onze klanten. Dit doen wij al jaren op een agile manier. Wij hebben bij de start van onze dienstverlening op dit gebied (in 1997) eerst volgens RAD-achtige methoden gewerkt, later zijn we overgegaan op DSDM en de laatste jaren gebruiken we Scrum als raamwerk voor onze softwareontwikkelactiviteiten.

Aan de andere kant zien we dat veel klanten afscheid nemen van de traditionele ontwikkelmethoden en agile adopteren. Wij ondersteunen onze klanten hierbij door bijvoorbeeld agile awarenesstrainingen te geven, maar ook door advisering over de inrichting van de agile werkwijze, de inrichting van de ‘ontwikkelstraat’ en het nieuwste buzzword ‘DevOps’. Door het automatiseren van ontwikkeltaken en kwaliteitsmaatregelen, en door het dagelijks daarover rapporteren in toegankelijke dashboards, worden de kwaliteit en de efficiëntie van het werk transparant. Gebruik van deze informatie kan tot aantoonbare grote efficiencywinst leiden!

Waarom is agile zo in opkomst?

De verwachtingen die gebruikers (consumenten, medewerkers) van de aangeboden digitale oplossing hebben, worden steeds hoger. Daarnaast bepaalt IT steeds vaker het concurrentieel of innovatief vermogen van een onderneming. De IT-oplossing moet sneller, flexibeler en beter beheersbaar zijn en zo met een korte time-to-market waarde opleveren voor gebruikers en organisatie.

Te veel IT-projecten falen in het opleveren van voldoende waarde (business value) in de gestelde tijd of zijn zelfs niet in staat werkende software op te leveren. Door software incrementeel te ontwikkelen wordt het mogelijk vroeg en regelmatig business value op te leveren. Het opdelen van functionaliteit in kleinere delen (te realiseren in één tot vier weken) en het na iedere periode opleveren van werkende software heeft de volgende voordelen:

In een vroeg stadium kan het resultaat van het project worden geëvalueerd.
Complexiteit kan worden opgesplitst in kleinere, beter beheersbare delen.
Tijd en kosten staan vast; dit resulteert in tijdige opleveringen.
Flexibiliteit in specificaties tijdens de ontwikkeling zorgt ervoor dat het juiste product wordt ontwikkeld.
De focus ligt op het opleveren van business value. Functionaliteit met de meeste business value wordt als eerste ontwikkeld en opgeleverd.

En wat is Scrum dan?

Scrum is tegenwoordig de meest gebruikte agile methode. Scrum is een procesraamwerk dat sinds de jaren negentig wordt gebruikt om complexe productontwikkeling te managen. Scrum is geen proces of techniek voor het bouwen van producten; het is een raamwerk waarbinnen verschillende processen en technieken kunnen worden ingezet. Scrum maakt de effectiviteit van de gebruikte processen en technieken inzichtelijk zodat de werkwijze én het product steeds kunnen worden verbeterd. Er zijn uitgebreide en beknopte beschrijvingen van Scrum beschikbaar. Kijk hiervoor bijvoorbeeld op https://www.scrum.org/Scrum-Guide.

Figuur 3. Overzicht Scrum-proces. [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Is het mogelijk om een pakketimplementatie agile aan te pakken?

Het is zeker mogelijk om een pakketimplementatie agile aan te pakken. In de praktijk worden de releases die traditioneel worden gedefinieerd bij pakketimplementatie opgedeeld in iteraties. Binnen deze iteraties worden dan ontwerp, configuratie én test uitgevoerd. Dit biedt ruimte voor voortschrijdend inzicht over zowel de functionaliteit als de wijze van inrichting. Het is aan te raden om gebruik te maken van visualisatie door middel van prototyping.

Omdat bij pakketimplementaties in de inrichting complexe afhankelijkheden kunnen voorkomen (maar wij zien dit ook wel bij architecturen waar veel koppelingen tussen systemen gemaakt moeten worden), is het verstandig een goed high-level design op te stellen. In onze praktijk zien wij dat het soms moeilijk is om te bepalen hoeveel detail nodig is in dit high-level design, maar het streven moet zijn: ‘just enough’.

Maar is een agile project dan niet moeilijk te beheersen?

Het is een misverstand dat agile projecten onbeheerst en chaotisch zijn, dat ontwikkelaars onbegrensde vrijheid hebben en bouwen wat ze zelf willen. Maar ook een agile project moet goed worden ingericht en daar gaat best veel werk in zitten. Er zijn veel technieken beschikbaar binnen agile methoden om dit te organiseren. Een belangrijke techniek bij Scrum is de ‘Definition of Done’: een lijst met procesmaatregelen en acceptatiecriteria waar een oplevering aan moet voldoen voordat het ‘klaar’ is. Daarnaast zijn er veel mogelijkheden voor het bijhouden van metrieken. Deze metrieken kunnen worden gebruikt in de evaluatie van een iteratie (retrospective) om de werkwijze de volgende iteratie verder te verbeteren en voorspelbaarder te maken.

Hoe zien jullie de toekomst van agile methoden?

Wij denken dat er een verdere professionaliseringsslag komt waarbij met name het meten van kwaliteit en de verkorting van time-to-market verbeteren door de aansluiting van ontwikkeling op beheer (en vice versa). Dit laatste wordt ook wel DevOps genoemd. Hierdoor gaan we uiteindelijk toe naar een situatie waarin ‘continuous delivery’ gemeengoed wordt. IT-organisaties zullen zich hierop moeten voorbereiden, maar ook software- en pakketleveranciers moeten dit met hun producten mogelijk gaan maken.

Westenberg

Ir. L.H. Westenberg CISA is senior manager bij KPMG Advisory N.V.

westenberg.liesbeth@kpmg.nl

KoedijkJ

Drs. J.M.A. Koedijk CISA CISM is partner bij KPMG Advisory N.V.

koedijk.joost@kpmg.nl

From the Editor-in-chief

If I ask you to predict how the deployment of IT within your organization will develop, how far into the future can you look with any certainty?

C-2013-4-redactioneel

It is with great pleasure that I present this international Compact Magazine jubilee edition. As we run a mature IT advisory practice, we need to share our insights with our worldwide clients, our current and future workforce and the community. Forty years ago, we began describing relevant developments and sharing these with clients and colleagues. And we are still doing so.

The question presented above is one of the questions I have posed to a large number of directors, managers and CIOs responsible for IT affairs. It has turned out to be an awkward question for many, and some people even feel a little uncomfortable with the answer that they have to give. A typical response is, “I have a clear picture of what will happen in the coming three to six months, at the most. What will happen after that depends on several factors about which I currently have an insufficient overview.”

Nowadays, we are living in a business environment that is dynamic and global. We are becoming overwhelmed by technological developments, and particularly by the short implementation times of such developments. Financial and business-economic changes are occurring at an increasingly brisk rate. We are also seeing rapid developments that have a great impact on the way we live, in both our personal and professional lives. We easily adopt new personal technology like tablet computers and smart phones but, on the other hand, businesswise we keep struggling.

Three to six months is an incredibly short period to solve the substantial investment issues around IT and its relatively long lifespan. Uncertainty around strategic investment decisions is therefore extremely high. Accordingly, it is not so extraordinary to seek solutions in outsourcing the problem to third parties, perhaps in the cloud, or to apply short-cycle improvement and development methods that enable quick adjustment, such as Lean and Agile. Nevertheless, we must also keep our outlook on the future open: what does the theory recommend? how do you apply it? what do the specialists say about the question? how do other organizations cope with such issues? what are their experiences? what can we learn from one another?

To do this properly, we must avoid focusing too much on the news of the day and not (only) think in terms of existing technology. We must try to shake off our own environment, and nurture our curiosity about how technology and other mega-trends are changing the world across a wide front. And we must continue to ask one central question: how can we stay relevant? Compact fosters the ambition to stay relevant, offering a platform for that purpose.

I would like to thank all the authors as well as our editors and editorial secretariat for their contribution to Compact over the last 40 years. My special thanks goes out to Kai Hang Ho who is leaving the Compact editorial board. Kai Hang thanks for all the initiatives, energy and support on this edition.

I hope that you will all greatly enjoy reading this publication, and we look forward to your feedback.

Happy reading,

Hans Donkers

editor-in-chief

Forward Thinking

Anyone looking back at the past can see how radically the world has changed, and also how quickly these changes have been occurring. The world population has doubled in forty years’ time. Organizations that were regarded as being somewhat “obscure” (take Apple, for instance) are now leading corporations that dominate our everyday lives. Communication has become ubiquitous and is getting increasingly closer to our own physical bodies. Asia has enjoyed enormous development and has become a power player of huge significance.

Could we have predicted forty years ago that the world would now be as it is? Can we predict how IT will develop in the coming forty years? No, no one can predict such things. But we must at least attempt to look to the future as much as possible and take into account the possible scenarios that issue from an analysis of mega-trends.

Introduction

In 1964, the British science-fiction writer Arthur C. Clarke gave his vision of the “magical” year 2000. He began his prophetic words with a preliminary remark: “If what I now say to you sounds completely absurd, then there is the chance that I am giving a realistic picture of the future.” In other words, the future is probably more absurd or extreme than we can imagine. Some of Clarke’s very extreme predictions have turned out to be totally wrong. For example, he predicted that cities would lose their place as the center of our societies – whereas they have turned out to expand further and further over the decades. He also declared that work-related commuter traffic would vanish. However, in other fields, almost inconceivable scenarios have largely come true. He suggested that the possibility of worldwide communication would lead to a situation in which work is no longer nailed to a fixed location. He predicted that “brain surgeons in Edinburgh will be able to operate on patients in New Zealand.” We now know that this quite ridiculous scenario has developed into a genuine possibility.

Curiosity

So, in retrospect, what can we do with this knowledge? Predicting the future is still pretty hopeless, so that is not a serious option. What we can (and should) do is to be inquisitive about the major developments currently taking place in the world, and get as close to these as possible. It is apparent that a number of mega-trends are about to cause great changes in business models and market relations. Many researchers regard the convergence of various crises – financial, energy-related, climatic, nutritional – as the best evidence that we are currently on the verge of a new era in social and commercial interaction. A magazine such as Compact can help shape a new course by sharing insights and experiences.

For enterprises, it is also important to pay keen attention to the changes in their environments that (can) influence their business model and/or added value. History has shown on countless occasions that this is certainly no superfluous luxury. Kodak is an excellent example in this context. The company possessed all up-to-date knowledge of digital photography and also had the most skilled employees in the area. Nonetheless, it missed the boat completely when digital photography really came into fashion. Nokia is a more recent example. The Finnish company dominated the market for cell phones but was marginalized when it missed the upsurge of the smartphone. In customers’ minds, both corporations had forfeited their relevance.

This is the universal challenge to companies: stay relevant to customers by adapting to changing circumstances in a timely manner. Numerous studies indicate that long-term entrepreneurial success depends on the extent to which businesses can adjust to fundamental changes in their environment. This application of “survival of the fittest” does not involve strength but rather the ability to adapt. It is not the strongest who succeed but the ones who manage to adapt in an optimum way to changing circumstances.

This capacity to adapt involves a systematic translation of environmental signals into strategy and business operations. Therefore, each company requires good feedback mechanisms to translate future-oriented scenarios into present-day business models. In other words, every company must be inquisitive about what is lurking just around the corner, and aim to translate this information into a customized policy. KPMG regards this as a factor of the utmost importance, and assists clients develop a tailor-made program of services.

Four areas of concern with mega-trends

A glimpse into the mega-trends provides an indication of which challenges could be lurking just around the corner. These mega-trends play a role in four mutually coherent areas, which we shall now deal with briefly.

Demography

The world population is growing toward 9 billion, but significant growth is certainly not taking place in the West. It is expected that by 2045 only Africa will be showing population growth of any consequence. In the West, there is mention of drastic “double ageing”: the average age of the population is increasing, while innovations in healthcare are also ensuring that people are living longer. Women are fulfilling an ever-more important role in the generation of income and in decision-making. Wealth and welfare and shifting toward the BRIC countries. Universal urbanization is ongoing and systematic: more than half of the world population now lives in an urban area. In 2020, for the first time in history, we shall experience four generations of employees on the workfloor, each with its own values, norms, and patterns of expectation.

Technology

We are growing progressively toward a networked society. The quantity of data is expanding exponentially, as is the calculation capacity of computers. This enables new opportunities to convert data into valuable insights. Technology is playing an increasingly prominent role in society and is becoming prominent in everything we do. Technology is now completely integrated into our daily lives – even in a physical sense – and, as such, is no longer merely an add-on. As a result, the security of data is becoming an ever-more critical issue. The developmental rate is high and the predictability of the (near) future is limited. It is therefore essential to keep track of trends as well as possible divergences they may take.

Environment

Our environment is under pressure as a consequence of population growth and rising prosperity. The accompanying economic expansion is creating a scarcity of raw materials and is leading to a transition toward more sustainable forms of energy generation. Climate change is also contributing to a greater frequency of natural catastrophes. The impact on the environment is becoming increasingly quantifiable and will be integrated into the cost price of products.

Values and ethics

We are growing toward a world with radical transparency: there are no longer any secrets, and opinions about privacy are shifting. Many citizens now share information that was formerly regarded as belonging to the private domain. Enterprises also have to cope with this far-reaching transparency and must actively participate in the debate. While doing so, they strive to build up brands that merit trust. The “crowd” is gaining influence and now forms the basis of many innovative impulses. Classical marketing is on its way out, because people tend to listen to the advice of the crowd. The latest generation of employees (the millenials) is beginning to enter the workforce, and can be characterized by their very direct feedback and openness with regard to expectations.

The future of IT

Technology meanders as a leitmotiv through all the above-mentioned areas. After all, new (information) technology makes it possible to enhance average life expectancy and also to resolve environmental problems or enable more social transparency. The prominent role of IT is also becoming clearer as data grows in importance. Data is the “new gold”: with smart use of the swelling quantities of data available, we are capable of organizing the world better and generating more value. The quest for application possibilities has only just begun. But one thing seems absolutely certain: the growth of data traffic will continue for some time. In this framework we can think of the rise of the social media, the advent of new means of communication such as Google Glass and the emergence of the Internet of Things, in which appliances – varying from refrigerators and thermometers to the maintenance system in your car – share information with one another. Data is simply becoming an increasingly vital fuel for companies and government. New application possibilities (and, with these, business models) are succeeding one another at a rapid rate.

Thus, drastic changes are looming and future circumstances are largely unpredictable. What does this mean for organizational strategies? It means that we will have to learn to cope with this unpredictability. We must have the nerve to experiment with new business models and products, and hope that these experiments now and again throw up a growth diamond. Always in beta, as the phrase goes in the IT world. It means: constantly under development and never completely finished. Google grew up with this concept and a good example of this is the way developers are currently elaborating Google Glass, a set of speech-driven computerized spectacles. In a Ted Talk, Tom Chi, one of the people responsible for this project, gave a fascinating glimpse into the way Google is working on this product, with rapid prototyping. The first prototype – a makeshift object – was developed in one (!!) day. “Doing is the best kind of thinking,” is what Chi told his audience.

In other words, the new strategy is doing. We develop everything on the fly, without knowing exactly what we might encounter in the process. This applies not only to the development of technology – remember the upsurge of agile work forms in software development – but also to entrepreneurship itself. The new strategy is doing also means that, for example, in many sectors, extensive market research followed by a long-term planning will make way for continuous attempts to create models and products by means of rapid prototyping. A critical comment must be made, however: businesses should not exclusively engage in experiments on an extensive scale, but should also keep a close eye on what works for other companies and what does not. Publications continue to play an important role in such frameworks.

In conclusion

Curiosity killed the cat. This adage teaches us that we’d better not stick our noses too far into other people’s business. Good entrepreneurs, however, know that this is often a fruitful course of action. After all, only by being – and remaining – inquisitive about the way others (within and beyond the sector) deal with challenges and pursue new trains of thought can exciting new combinations and unexpected innovations arise. And that forms the basis for remaining relevant to clients.

In this area, there are no recipes for success. One the one hand, entrepreneurs have to operate on the basis of the enormous challenges facing them at this moment. On the other hand, they must anticipate what will be of consequence in the new world, in terms of market opportunities and new risks. If they wish to benefit from new growth opportunities, it is essential to probe matters that seem to be far distant from their current activities. This may be painful at times. But the idea that it may be fatal (curiosity killed the cat) is rather exaggerated.

Older posts

Newer posts