‘One IT’ volgt ‘One Company’ en niet andersom

Inleiding

In het huidige economische klimaat kijken veel bedrijven nog steeds kritisch naar complexiteit en bijbehorende kosten in hun IT-landschap: versnipperde datacenters, een veelheid aan (legacy) applicaties en het hebben van meerdere ERP-systemen zijn hen dan vaak een doorn in het oog. Complexiteit kost geld, dus het simplificeren van deze versnipperde ‘spaghetti-IT’ richting ‘One IT’ (een uniforme inrichting van de businessprocessen en daarbij ondersteunende IT-systemen) lijkt dan ook een logische stap. Het grote gevaar hierin zit hem echter in het benaderen van deze verandering als een IT-vraagstuk, terwijl de complexiteit in IT slechts een symptoom is van oorzaken die zich vaak afspelen op een veel dieper niveau in de organisatie.

In dit artikel wordt op basis van de voor- en nadelen van verschillende besturingsmodellen uitgelegd waarom steeds meer bedrijven voor een ‘One Company’-strategie en bijbehorende IT kiezen. Vervolgens wordt uitgelegd via welke verschillende strategieën een organisatie haar IT kan harmoniseren, en in welke gevallen processtandaardisatie wenselijk is. Tot slot geven de auteurs op basis van hun praktijkervaring vier concrete tips voor succesvolle One Company-trajecten.

De droom van ‘One IT’

De droom van menig bestuurder is om één systeem te hebben met een standaardisatie van de bedrijfsprocessen: ‘One IT’. Ross & Weill noemen dit het ‘shared’ (of gemeenschappelijk) model ([Ross06]) (zie figuur 1). De leidende filosofie daarbij is, dat de organisatie als één eenheid wordt gezien met daarbij verregaande standaardisatie en integratie van processen en systemen. Een organisatie die hier bewust naartoe beweegt is het Italiaanse Prysmian (eigenaar van Draka kabels), terwijl bij het Zwitserse Nestlé alle fabrieken wereldwijd draaien vanuit één SAP-omgeving.

Figuur 1. Alternatieve IT-besturingsmodellen ([Ross06]).

De beoogde voordelen van het hebben van ‘One IT’ zijn:

• de lagere onderhoudskosten;
• de makkelijker informatie-uitwisseling tussen businessunits;
• de eenvoudiger aggregatie van managementinformatie over klanten, producten, etc.,
• de eenvoudiger uitwisseling van personeel;
• minder afhankelijkheid van schaars personeel.

Wie wil niet deze voordelen? Iedereen toch! Het grote gevaar is echter – zo blijkt ook in weerbarstige cases in de praktijk – dat het reduceren van complexiteit richting ‘One IT’ vaak wordt aangepakt als een IT-vraagstuk. De reden hiervoor is dat door de constante kostendruk heel wat CIO’s er veel aan gelegen is om hun IT-afdeling zo efficiënt mogelijk te laten werken. De werkelijkheid is echter dat de complexiteit in IT slechts een symptoom is van de problemen op een veel dieper niveau in de organisatie. Want om ‘One IT’ te bereiken moet niet alleen het IT-landschap (datacenters, infrastructuur, applicaties) worden geharmoniseerd en gestandaardiseerd, maar feitelijk ook:

• de besturing van de organisatie, het operating en businessmodel;
• de werkwijzen en processen;
• de schermen, brieven en rapportages van het systeem;
• de standaardisatie van (stam)gegevensstructuren;
• de interne-controlemaatregelen;
• de performance-indicatoren en het overleg daarover;
• de prioriteitstelling van (strategische) projecten.

Dit zijn stuk voor stuk businessvraagstukken, die niet door de IT-afdeling alleen opgelost kunnen worden. De hoop dat door het standaardiseren richting ‘One IT’ de business ook efficiënter gaat werken is dan ook een ijdele. Om dit traject succesvol te laten verlopen, is het daarom van groot belang om een goed begrip te hebben van de oorzaken van de huidige ‘versnipperde’ IT, en de voor- en nadelen daarvan voor de business. Pas dan kan een succesvolle strategie worden ontwikkeld, waarbij complexiteitsreductie vanuit businessperspectief het startpunt is.

Waarom hebben organisaties eigenlijk verschillende kernsystemen?

Voor een voorzitter van een organisatie die opereert in meerdere landen of die verschillende soorten productgroepen voert, is het bijna ondoenlijk om alles zelf direct aan te sturen. Veel organisaties hebben daarom semi-autonome units (businessunits) gevormd die bijvoorbeeld geografisch of in specifieke product-marktcombinaties verantwoordelijk zijn voor de performance. De filosofie hierbij is dat marktgerichtheid en flexibiliteit cruciaal zijn om succesvol te zijn. Kernbegrippen hierbij zijn:

• lokaal ondernemerschap;
• organiseren dicht bij de klant;
• stimuleren van innovatie;
• clusteren van productkennis;
• bevorderen van trots bij medewerkers.

De aansturing van deze organisatie-onderdelen in dergelijke organisaties gebeurt daarbij ‘op afstand’ in de rol van een ‘Strategic Architect’ ([Gool87]) (zie bestuursstijl B in figuur 2). Het hoofdkantoor houdt zich dan ook voornamelijk bezig met het sturen van verschillende entiteiten op een beperkt aantal strategische beslissingen die meestal in de jaarplannen worden verwoord en het monitoren van de kwartaalrapportages over de (financiële) performance. In tijden van groei en expansie door fusies en overnames een zeer succesvol model. Per unit is het succes en rendement namelijk relatief goed te beoordelen en het model biedt genoeg flexibiliteit om snel aangekochte bedrijfsonderdelen te integreren.

Figuur 2. Verschillende bestuursstijlen ([Gool87]). [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Inherent aan het ‘Strategic Architect’-model is, dat het lokale management integraal verantwoordelijk is voor vrijwel alle ondersteunende functies, zoals HR, financiën, inkoop, marketing, huisvesting en IT.

Veel businessunitmanagers hechten hier ook grote waarde aan en vinden het zeer attractief om zelf verantwoordelijk te zijn voor hun eigen entiteit, het liefst nog met hun eigen logo, etc. Dit stelt hen in staat om deze zaken zo goed mogelijk af te stemmen op de marktdynamiek die hoort bij hun specifieke geografische regio of product-marktcombinaties. In dergelijke situaties wordt ook IT meestal decentraal vormgegeven. Het begint er vaak mee dat elke unit zijn eigen systeem ontwikkelt. Daarbij wordt sterk gekeken naar wat de klanten van die unit willen en wat de betrokken lokale managers handig vinden. Ook landspecifieke wensen en eisen kunnen de functionaliteit van de systemen sterk beïnvloeden.

Bedrijfsonderdelen die van buiten zijn aangekocht, zijn vaak ook een bron van verschillende IT. Een verzekeringsconcern als Achmea is bijvoorbeeld ontstaan door fusies van verschillende verzekeraars als Centraal Beheer, FBTO, Avéro, Zilveren Kruis, Agis, etc. Uiteraard had elke unit zijn eigen producten, processen, werkwijze en klantbenadering. Als gevolg hiervan had elke unit zijn eigen IT-systeem, waardoor voor heel Achmea een landschap ontstond met meerdere schade-, leven- en zorgsystemen.

Met name als het bedrijfsonderdeel relatief groot is in vergelijking tot de overnemende partij en/of er geen helder integratiebeleid is gevoerd ten aanzien van acquisities, wordt de unit-specifieke IT vaak lang in stand gehouden. Kortom, historisch gegroeide en in stand gehouden verschillen bepalen veelvuldig de inrichting van een versnipperd IT-landschap.

‘One Company’-strategie veelvoorkomende reactie

Ondanks het feit dat het voornoemde decentrale model verschillende voordelen kent, is er sinds enkele jaren in toenemende mate belangstelling voor de negatieve gevolgen van een mogelijk te ver doorgevoerde decentralisatie. Het ‘silo’-denken van businessunitmanagers en  concurrentie tussen verschillende units zijn in het oog springende gevaren. Hierbij worden de individuele belangen van de verschillende businessunits boven die van het gehele bedrijf gesteld. Als resultaat hiervan kan er niet meer gezamenlijk naar de markt worden getreden om dezelfde klant vanuit verschillende units wereldwijd eenduidig te bedienen als deze klant dat wenst. Bovendien is het voor de ondersteunende functies (IT voorop) met alle variaties tussen de units steeds moeilijker om deze structuur op een efficiënte manier te onderhouden. De toegevoegde waarde van deel uitmaken van een concern wordt daardoor (soms zeer) beperkt. Begrippen als schaalvoordelen en synergie hebben dan nauwelijks meer inhoud gekregen. Het is niet voor niets dat Shared Services voor ondersteunende functies een vlucht hebben genomen. Deze Shared Service organisaties proberen eigenlijk de voordelen van autonome units te combineren met de schaalvoordelen van een concern.

Veel organisaties gaan eigenlijk nog een stap verder. Zij wijzigen hun model zodanig dat synergie en samenwerking tussen de verschillende units belangrijk wordt. Dit gebeurt veelal onder de noemer van ‘One Company’, zoals One DSM, One Ford, One CSM, One ING, One IHC Merwede en Eén Nationale Politie. Dit betekent een totale transformatie van de organisatie, waarbij vanuit een gezamenlijke klantbenadering de processen op de meest efficiënte wijze worden ingericht. Hierbij schuiven organisaties dus in feite op van het ‘Strategic Architect’ model naar het ‘Strategic Controller’-model ([Gool87]) (zie figuur 2).

Alhoewel het reduceren van de IT-complexiteit en kosten altijd deel uitmaakt van dergelijke trajecten, zijn deze maatregelen vaker een gevolg dan een doel op zich. ‘One Company’-strategieën richten zich in onze ervaring vooral op businessdoelen zoals ‘one face to the customer’, het harmoniseren, stroomlijnen en professionaliseren van de operaties (tot ‘best-in-class’), het realiseren van meer in- en verkoop over de businessunits heen, het bevorderen van samenwerking tussen de verschillende onderdelen en het efficiënter onderhouden van een gestandaardiseerd operatingmodel.

Harmonisatie en centralisatie in een ‘One Company’-model raken de kernprocessen van de organisatie (zoals inkoop, productie, supply chain, marketing & sales). De impact op de bedrijfsvoering gaat hierbij dus (veel) verder dan het centraliseren van ondersteunende functies zoals Finance en HR in een Shared Service center. Het doel is namelijk om complexiteit in de kern van de business zelf te reduceren, in plaats van alleen het efficiënter ondersteunen van bestaande complexiteit. Hierbij volgt reductie van de IT-complexiteit dus reductie in businesscomplexiteit, in plaats van dat IT-standaardisatie moet leiden tot efficiënter werken.

In hoeverre zijn ‘One Company’ en ‘One IT’ gewenst?

Om de beweging naar  ‘One IT’ succesvol te maken, moet eerst goed worden bekeken in hoeverre het doorvoeren van de “One Company” gewenst is voor de organisatie. Hierbij spelen verschillende factoren een rol, zoals concurrentievoordeel op basis van specifieke processen en IT, het belang van lokaal ondernemerschap en verschillen in businessmodellen tussen units.

Lange tijd is IT gezien als een mogelijkheid om concurrentievoordelen te halen. Dit is één van de redenen geweest om businessunits de vrijheid te geven hun eigen IT in te richten. Grote vraag is wat de voordelen zijn van diversificatie van IT. Hoeveel toegevoegde waarde heeft bijvoorbeeld het hebben van andere systemen bij de regiokorpsen van de politie, of bij de verschillende academische ziekenhuizen? Bij de politie heeft dit inzicht mede geleid tot de vorming van de Nationale Politie.

Eén van de wereldwijde CIO’s van een multinationale fabrikant op het gebied van consumentproducten gaf in een interview toe: “Welk voordeel is nou echt te halen uit het hebben van verschillende transactiesystemen of procesinrichtingen. Geen enkele toch! Elk systeem kan inmiddels binnen 24 maanden worden gekopieerd tegen relatief redelijke kosten.” In zijn visie kan data-analyse (Big Data) en penetratie in de waardeketen (via digitalisering) wel een tijdelijk voordeel opleveren. Als de transactieverwerking is geharmoniseerd kan daar dan ook de energie in gaan zitten.

Het tegenovergestelde is hier echter ook waar. Als verschillende businessunits vanwege hun onderling verschillende product-marktcombinaties daadwerkelijk andere businessmodellen (moeten) hanteren, kan er sprake zijn van waardevernietiging als deze kunstmatig binnen één uniforme standaard worden gedwongen. Binnen een beursgenoteerd life sciences bedrijf zijn er bijvoorbeeld units die voornamelijk op projectbasis en make-to-order gespecialiseerde producten maken, terwijl andere onderdelen bulkproducten met langlopende contracten op basis van make-to-stock leveren.

Door de snelle verspreiding van ‘industry best practices’ levert differentiatie in processen dus nooit een blijvend concurrentievoordeel op, maar het kunstmatig uniformeren van processen waar dat niet van toepassing is kan wel degelijk leiden tot een concurrentieachterstand. Het optimale niveau van standaardisatie ligt dan ook daar waar alleen nog differentiatie plaatsvindt die direct herleidbaar is tot inherente verschillen in businessmodellen / geografische locaties tussen businessunits. De implicatie hiervan is dat alle overige differentiatie die ‘historisch’ is ontstaan, kan worden beschouwd als ‘waste’ en dus geëlimineerd dient te worden.

Om het optimale niveau van standaardisatie te bepalen, is het belangrijk om samen met het management te bekijken welke van de in tabel 1 gegeven factoren zwaarder wegen voor het succes van de organisatie.

Tabel 1. Harmonisatie drivers versus differentiatie drivers.

Als het succes van de organisatie meer bepaald wordt door factoren in de linkerkolom kan harmonisatie zeker zinvol zijn. Indien de rechterkolom echter meer de overhand heeft, zal er goed moeten worden onderzocht waar men voordelen van standaardisatie verwacht. Daarbij zal dan ook zorgvuldig bewaakt moeten worden dat de differentiërende karakteristieken van de organisatie geen geweld wordt aangedaan. Dit is uiteraard een organisatorisch vraagstuk!

Uiteindelijk zal de mate van ‘waste’-vermindering die een bedrijf succesvol kan realiseren door een ‘One Company’-strategie altijd afhangen van de kracht van de centrale governance. Met andere woorden: de additionele kosten die gepaard gaan met het in stand houden van gedifferentieerde manieren van werken die geen waarde toevoegen, kunnen beschouwd worden als de verborgen kosten van een zwakke centrale governancestructuur.

Wat is de beste strategie om uiteindelijk te harmoniseren?

Zoals hierboven aangegeven is het voor een ‘One IT’-traject van cruciaal belang om je te realiseren dat de sleutel tot succes ligt in het reduceren van complexiteit in de business. Echter, hoe pak je dat aan?

Iedereen die betrokken is geweest bij dergelijke harmonisatie-inspanningen zal beamen dat ook deze veranderingen niet gemakkelijk zijn en soms leiden tot weerstand met als ultieme consequentie managementwisselingen. Dit komt mede doordat de mate waarin de businessunit zelf prioriteiten kan stellen, wordt beïnvloed door deze harmonisatie. Doorgaans wordt dit als inperken van verantwoordelijkheden gevoeld en dat roept de nodige weerstand op. Harmonisatie vraagt namelijk om samenwerking tussen alle units en het opgeven van een deel van hun vrijheid, waarbij verantwoordelijkheden rondom processen, data en IT-inrichting in nieuwe ‘horizontale’ bestuursorganen worden herbelegd.

Menige Raad van Bestuur komt voor de afweging te staan om met succesvolle businessmanagers het gevecht aan te gaan over synergie en harmonisatie en deze stappen door te drukken of het onderwerp te laten lopen omdat het te gevaarlijk is gezien onzekere marktomstandigheden die weinig ruimte laten voor risicovolle transformaties. Hans Wijers heeft een mooi boekje geschreven over deze worsteling, waarin hij uiteenzet hoe het strategisch belang, urgentie, aanwezige  basiscondities en draagvlak zeer bepalend zijn voor de wijze en snelheid waarmee een dergelijke verandering effectief kan worden doorgevoerd ([Wijer94]). Samengevat:  alleen onder voldoende druk wordt alles vloeibaar genoeg voor een top-downaanpak.

Figuur 3. Mogelijkheden om synergie en harmonisatie te realiseren ([Wijer94]). [Klik op de afbeelding voor een grotere afbeelding]

Dit in één keer realiseren vraagt veel veranderingsvermogen van organisaties die een dergelijke transitie vanuit een geïsoleerde omgeving aanvangen. Verschillende beursgenoteerde bedrijven zijn al vele jaren (zo niet decennia) bezig om de beweging te realiseren. Zo is het eerder genoemde life sciences bedrijf tien jaar geleden gestart met concernbreed harmoniseren van processen en standaardiseert zij langzaam haar IT-landschap. Hierbij is eerst ingezet op meer top-downstandaardisatie van de processen vanuit een risicomanagement-perspectief. Sinds een aantal jaren is meer gekozen voor de weg van de geleidelijkheid. De focus is daarbij verlegd naar een bottom-upharmonisatie vanuit een procesverbeteringsperspectief. De verschillende organisatieonderdelen mogen daarbij zelf kiezen in welke mate de uniformering wordt geïmplementeerd. Een centrale proces-consulting directie geeft hier leiding aan vanuit een organisatieperspectief. Heineken is ook al vele jaren bezig om te veranderen naar twee geharmoniseerde ERP-omgevingen.

Vanuit IT-perspectief wordt veelvuldig de ‘convergentie’-  of ‘kloon’-strategie toegepast om zo de verandering vorm te geven. Hierbij wordt besloten om geen nieuwe systemen toe te laten en businessunits alleen een keuze te geven uit al reeds aanwezige systemen. ING Bank heeft bijvoorbeeld wereldwijd een zeer versnipperd landschap en heeft gekozen om twee systemen internationaal tot standaard te verheffen. Elke businessunit moet daarbij één van de twee systemen kiezen. ING heeft berekend dat één en ander leidt tot significant lagere IT-kosten ([ING12]) (zie figuur 4).

Figuur 4. Voorbeeld IT-convergentie ING ([ING12]).

 In de casussen die wij gezien hebben, zijn voordelen van harmonisatie van systemen en processen evident. De inspanningen om deze harmonisatie te realiseren zijn echter vaak bijzonder groot, en zonder echte harde noodzaak wordt het een moeizaam proces. Alleen een (vage) visie voldoet hierbij meestal niet. Het veranderproces eist namelijk uiteindelijk belangrijke beslissingen om succesvol te zijn.

Vanuit deze ervaring hebben wij voor organisaties die ook een beweging naar ‘One IT’ overwegen dan ook de volgende tips:

1. Stel vast hoe groot de urgentie, het draagvlak en de condities zijn

Alles staat en valt bij de vaststelling van urgentie en in welke mate er draagvlak is voor wijzigingen. Het klassieke probleem bij processtandaardisatietrajecten dat wij veel bij organisaties zien, is dat de urgentie van een versnipperd landschap vooral in de managementlagen van een bedrijf wordt ervaren, terwijl de grootste veranderpijn vaak in de executielaag van de organisatie zit. Dit wordt ook door Wijers in Horizontale Synergie treffend beschreven ([Wijer94]). Daarbij speelt ook nog een keer het verschil mee tussen Corporate en individuele businessunits: goed uitgevoerde standaardisatie levert uiteindelijk voor het geheel netto een verbetering op, maar kan concessies vereisen voor individuele onderdelen/managers. Zeker als er grote verschillen zijn in maturiteit tussen verschillende businessunits kan dit problematisch zijn.

Om in dergelijke harmonisatietrajecten succesvol te zijn, is het noodzakelijk om de gekozen aanpak af te stemmen op het bestaande besturingsmodel van de onderneming. Als de businessunits relatief veel macht hebben ten opzichte van Corporate, zal meer aandacht moeten worden besteed aan het bouwen van draagvlak per businessunit op basis van een businesscase die aantrekkelijk is voor de individuele units. De governance rondom de standaardisatie zal daarbij ook moeten worden ingestoken vanuit een brede vertegenwoordiging van de verschillende businessunits. Dit betekent dat de beoogde mate van standaardisatie traag wordt bereikt. Soms moet uiteindelijk zelfs worden besloten dat het gekozen transitiepad niet werkt, en dat reorganiseren en/of vervangen van management noodzakelijk is.

Heeft Corporate echter bewezen de macht te bezitten om bepaalde initiatieven vanuit een centrale top-downaanpak te realiseren, dan is het efficiënter om door middel van een relatief ‘smalle’ maar sterke governancestructuur (zonder brede vertegenwoordiging van alle betrokken stakeholders) het standaardisatietraject vorm te geven. Hierbij zal dan meer de nadruk komen te liggen op excellente executie (tijdig en binnen budget volledig opleveren van het afgesproken ontwerp), dan op het bouwen van draagvlak waarbij ontwerp, budget en tijdslijnen flexibeler zijn.

2. Polder niet om de functionaliteit vast te stellen

Het gezamenlijk bepalen van de functionaliteit leidt veelal tot het vaststellen van de ‘grootste gemene deler’. Oftewel het systeem wordt gespecificeerd zodat alle bestaande functionaliteit wordt geïmplementeerd. Hierdoor wordt de oplossing per definitie duur en complex, en worden de ontwikkeltrajecten eindeloos. De doelstellingen van besparingen worden dan nooit gerealiseerd. Harmonisatie vraagt om keuzes maken en versimpeling. Gebruik daarom voor het ontwikkelen van een blauwdruk één leidende partij, waarbij inbreng van experts vanuit de verschillende businessunits wel wordt meegenomen maar ook wordt gechallenged. Deze leidende partij kan de grootste / meest mature businessunit binnen de organisatie zijn, maar ook een procesexpert die een hoge mate van autoriteit geniet binnen de organisatie. Bij Proctor & Gamble is bijvoorbeeld voor deze laatste optie gekozen, om zo op een efficiënte wijze de supply chain planningsprocessen van 150 locaties wereldwijd te standaardiseren. Bij andere bedrijven zien wij dat ervoor wordt gekozen om de werkwijze van de meest volwassen businessunit tot standaard te verheffen. Een groot risico is namelijk dat als deze businessunit niet wil deelnemen aan de ‘One Company’-strategie, een veel kleiner deel van de synergieën wordt behaald.

3. Denk aan het standaardiseren van varianten

Een ‘One Company’-strategie hoeft niet per se te betekenen dat iedereen op een en dezelfde manier moet werken, of dat er voor ieder proces maar één systeemkeuze mogelijk is. Bedrijven kiezen steeds vaker voor het ‘standaardiseren van varianten’. Hierbij worden voor bepaalde processen verschillende standaardvarianten ontwikkeld, waarbij afhankelijk van bijvoorbeeld de maturiteit, omvang of geografische ligging van een businessunit voor een bepaalde variant wordt gekozen. Deze ‘standaard’-varianten worden vaak in aanvulling gebruikt op ‘one-size-fits-all’-processen. In zijn algemeenheid geldt hierbij dat hoe dichter een bepaald proces bij externe partijen van een bedrijf staat (klanten, leveranciers), des te meer er behoefte is om standaardvarianten te hebben.

Ook qua IT-ondersteuning is deze trend in opkomst, bijvoorbeeld rondom ERP. Steeds vaker wordt er gekozen om het volledige on-premise ERP-systeem alleen te gebruiken in businessunits van een minimumomvang, terwijl er bij kleine units standaard wordt gewerkt met een SaaS-variant (bijvoorbeeld SAP ByDesign).

Er zitten verschillende voordelen aan deze standaardisatie van varianten. Ten eerste is het makkelijker om hier buy-in voor te krijgen van verschillende businessunits, omdat een variant vaak dichter tegen hun wensen aan ligt dan een one-size-fits-all. Verder kunnen veel aspecten van standaardprocessen (inclusief IT-systemen) vaak gedeeld worden tussen varianten, waardoor alsnog efficiëntie- en kostenvoordelen worden behaald. Tot slot zorgt gecontroleerde diversificatie van standaarden ook voor een betere fit met de capaciteiten van een businessunit, zodat zij gecontroleerd in professionaliteit kunnen groeien. Dat betekent dat bij verschillende varianten van een standaard rekening wordt gehouden met bestaande verschillen in professionaliseringsniveau tussen de businessunits.

4. Start gefaseerd en promoot successen

Niet Rome op één dag willen bouwen is een belangrijk adagium. Start met de onderdelen die absoluut noodzakelijk zijn, de meeste voordelen opleveren en het meest bereid zijn tot harmonisatie. Het voordeel hiervan is dat de transformatie beter beheersbaar wordt, de verschillende iteraties sneller tot verbetering van de implementatie van de standaard leiden. Bovendien kan het succes van de eerste implementaties het ‘One Company’-programma tractie geven en sceptische businessunits alsnog over de streep trekken. Het vastgoedconcern Corio heeft bewust gekozen om te starten met de landen die bereid waren om gezamenlijk de eerste stap te zetten, onder de noemer: ‘The coalition of the willing’. Soms wordt ook gekozen om alle landen te verplichten één van de bestaande systemen te kiezen en geen voor het concern onbekende systemen meer te implementeren (convergentiestrategie). Dit is een wat geleidelijkere weg, die een uiteindelijke harmonisatie ook makkelijker zal maken.

Conclusie

Veel organisaties hebben de wens om te komen tot  ‘One IT’-model. Echter, de praktijk leert dat de invoering hiervan zelden zonder slag of stoot verloopt omdat dit eerst reductie van complexiteit in de business volgens een ‘One Company’-model vereist. Je zult daarbij afscheid moeten nemen van ingeslepen werkwijzen, van niet-veranderbereid management / vrienden in de onderneming. En door de interne gerichtheid die dit vereist, tijdelijk ook van omzet. Deze bekende nadelen zullen herkenbaar zijn voor ieder groot veranderingstraject. Zoals wij hebben aangegeven, is er echter een reeks aan strategieën mogelijk om een dergelijk harmonisatietraject succesvol door te voeren, óók in een situatie waar individuele businessunits veel macht hebben. De sleutel tot succes ligt hierbij echter wel altijd in het denken vanuit businessdoelen en- wensen, en vandaar uit naar de IT-inrichting.

Kortom, denk dus niet dat ‘One IT’ een IT-probleem is en dat businessharmonisatie wel volgt.