Gaston Vankan

Inleiding

In dit artikel wordt een brede definitie van sourcing gehanteerd. Sourcing is hierbij het fundamenteel anders organiseren van de functies en diensten van een organisatie waarbij bewust wordt gekeken naar de wijze waarop resources die nodig zijn voor de uitvoering van een dergelijke functie of proces worden verkregen. Daarbij gaat het vooral om het efficiënter en effectiever managen van bedrijfs- en operationele processen, zowel op intern als op extern niveau, binnen eigen land of in het buitenland. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan:

• het opzetten van shared service centers (SSC), waarbij sprake is van het concentreren van processen op één locatie. SSC’s worden vaak opgezet om de IT-, HR- en financiële functie te concentreren, maar ook primaire productieprocessen kunnen worden geclusterd.
• het toepassen van outsourcing: het laten uitvoeren van processen door derde partijen. Voorbeelden zijn IT-outsourcing (ITO), verschillende vormen van Business Process Outsourcing (BPO) en Knowledge Process Outsourcing (KPO).
• het toepassen van nearshoring en/of offshoring: het verplaatsen van processen naar het buitenland (veelal lagelonenlanden) als verbijzonderde vorm van outsourcing.

Sourcingcontracten hebben vaak een geldigheidsduur van langer dan drie jaar en zijn vaak, ondanks dat het om veelal ondersteunende processen gaat, van essentieel belang voor de continuïteit en betrouwbaarheid van de bedrijfsvoering. Vraagstukken rondom sourcing vereisen dan ook een strategische visie. Sourcing is voor veel organisaties één van de middelen waarmee doelstellingen als ‘korte time-to-market’, ‘meer kwaliteit tegen lagere kosten’ en ‘betere schaalbaarheid bij groei en acquisitie’ moeten worden gerealiseerd. De praktijk wijst echter uit dat deze strategische doelen niet altijd worden gerealiseerd, sterker nog: vaak wordt niet eens gemeten of de strategische doelen worden gerealiseerd. Hiermee verworden sourcingactiviteiten, die vaak vanuit strategische doelstellingen zijn opgestart, tot operationele activiteiten waarover op langere termijn frustratie wordt ontwikkeld. Tevens blijkt vaak dat bedrijven sourcing niet eens behandelen als een strategisch vraagstuk maar puur als een middel om een operationeel probleem op te lossen zonder aandacht te besteden aan de langetermijnimpact van een sourcingbeslissing.

In dit artikel wordt op basis van het voornoemde onderzoek ingegaan op onze visie over ‘een betere manier van sourcing’. Het wereldwijd interviewen van 650 managers levert hiervoor een schat aan inzichten op. Gecombineerd met een verdiepende discussie tijdens het KPMG IT Advisory Seminar van 1 november, is een goed inzicht voorhanden waarom strategische doelen vaak verworden tot operationele frustraties. In dit artikel wordt achtereenvolgens ingegaan op de groei van de sourcingmarkt, het sourcingonderzoek en op praktijkervaringen, waarna afgesloten wordt met enkele samenvattende conclusies.

Outsourcing in vrije vlucht

Het is nauwelijks nog een discussie, de sourcingtrend zet onverminderd door. Veel bedrijven zijn aardig op weg om hun traditioneel verticaal geïntegreerde bedrijf te ontvlechten. Sourcing neemt een verdere vogelvlucht in de lopende transitie van het tweede industriële tijdperk naar de informatie-economie. De informatie-economie kenmerkt zich door het ontstaan van grootschalige, internationale infrastructuren met potentieel verregaande schaalvoordelen, waarvan de chipindustrie met slechts een handvol aanbieders een goed voorbeeld is. De ontvlechting van ondernemingen maakt dat outsourcing van niet-kerncompetenties een dominante vorm van sourcing is. Shared services zijn in een groot aantal gevallen een tussenstation, zo blijkt bijvoorbeeld uit de recente beslissing van Philips om haar financiële shared service centrum de deur uit te doen. Offshoren naar landen als India en China is door velen al overwogen en uitgevoerd, overigens met wisselend succes. De laatste jaren is vooral ook Oost-Europa als sourcinglocatie in opkomst. Arbeid is in deze landen over het algemeen zeker een derde goedkoper en de afstanden en taalbarrières zijn door de toenemende globalisering relatief beperkt.

Nog belangrijker naar de toekomst toe is het feit dat de offshorelanden (met name in Azië) in verhouding tot het westen een enorm veel groter aanbod hebben van goed geschoolde arbeidskrachten. Rekening houdend met de vergrijzende arbeidsmarkten in onze regionen geeft ook dit zonder enige twijfel een nieuwe impuls aan de groei van sourcing. Offshoren zal dan ook voor met name de arbeidsintensieve en kennisintensieve sector een noodzaak blijken te zijn. Een ander feit is dat naarmate de afstand van de verplaatsing van bedrijfsprocessen en functies toeneemt, de inherente risico’s die de mogelijke realisatie van de voordelen van sourcen bedreigen, ook toenemen. Het inrichten van een professionele regiefunctie is dan ook onontbeerlijk. Juist hier ontbreekt het in de praktijk nog vaak aan.

De vraagmarkt in Nederland neemt in omvang toe, gedreven door de noodzaak tot kostenreductie en het opschonen van de financiële balans in combinatie met de strategische focus op kernactiviteiten. Belangrijk is de huidige ontwikkeling van het aanbod van sourcingdiensten. Voor de leveranciers gaat het uiteindelijk om het leveren van een hoge kwaliteit tegen een lage kostprijs, in ieder geval substantieel lager dan in het geval van interne bedrijfsvoering. Misvatting is dat het hierbij enkel gaat om lagere loonkosten. De essentie van sourcing zit voor een groot deel juist in het slimmer en gespecialiseerder (laten) uitvoeren van processen en functies. Het gaat hierbij enerzijds om schaalvoordelen met productstandaardisatie, hogere bezettingsgraden en een operationele focus; anderzijds om hoogwaardige vaardigheden door een gespecialiseerde werkwijze, de juiste kennis en expertise en focus op continue procesverbeteringen. Het ontstaan van een kwalitatief steeds beter aanbod blijkt in de praktijk een dominante stimulator voor de groei van met name Business Process Outsourcing. Als het vertrouwen in de kwaliteit van het aanbod toeneemt en de kansen om van sourcingvoordelen te profiteren groot zijn, komt sourcing in een stroomversnelling. Over het uitbesteden van beveiliging en catering denkt toch al lang niemand meer (te) lang na?

Achtergrond

Niet alleen kijken naar kosten of operationele problemen

Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als hét middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Veel sourcingprojecten leveren echter niet het gewenste resultaat op. Te vaak wordt er alleen naar kostenbesparingen op de korte termijn of naar het oplossen van operationele problemen gekeken. Voorbeelden van deze operationele problemen zijn het oplossen van kwantitatieve en/of kwalitatieve arbeidstekorten of het niet adequaat kunnen beheersen van bijvoorbeeld de IT-functie. Al naar gelang de omgevingsfactoren zijn deze problemen ook vaak op andere manieren intern op te lossen zonder te snel aan bijvoorbeeld een vorm van outsourcing te gaan denken. Daarbij worden de kerncompetenties van de organisatie en het aanwezige innovatieve vermogen nogal eens uit het oog verloren, wat onherstelbare schade kan veroorzaken. De focus op kosten en operationele problemen alléén biedt daarom niet de oplossing.

Sourcing als strategische beslissing

Succesvolle sourcingoperaties, zoals shared service centers, outsourcing of offshoring, kunnen de klanttevredenheid verbeteren, ze kunnen significante kostenbesparingen realiseren en de aandeelhouderswaarde van een onderneming verhogen. Voorwaarde is wel dat beslissingen ten aanzien van sourcing zijn gebaseerd op een gedegen strategische analyse. Een analyse die diepgaand en organisatiebreed is en verder kijkt dan alleen de nabije toekomst. Deze analyse dient altijd gericht te zijn op een effectieve implementatie van de mogelijke sourcingoplossingen, met de nadruk op belangrijke issues zoals structuur, governance en regie, ontwerp van operationele modellen, selectie van toeleveranciers, contractonderhandelingen en evaluatie en verbetering van eventuele bestaande sourcing-samenwerkingsverbanden.

In ons dagelijks advieswerk merken we gelukkig dat organisaties zich de afgelopen vijf jaar goed hebben ontwikkeld op het gebied van het definiëren van de voordelen vooraf. Organisaties die voor de tweede of derde maal hun uitbesteding verlengen of herzien, laten hier een duidelijke leercurve zien. Het definiëren van meetbare doelen vindt bij dit soort organisaties steeds meer en beter plaats. Het besluit tot uitbesteden is bij een toenemend aantal organisaties onderbouwd met een business case (hoewel vaak nog beperkt uitgewerkt). Het is belangrijk om vooraf duidelijk, en onafhankelijk van mogelijke aanbiedingen van sourcing service providers, de doelstellingen en voordelen te bepalen. Welke kostenreductie wordt beoogd (wat is het huidige kostenniveau)? En wat is het vereiste niveau van kwaliteit, service en innovatie?

Al met al aanleiding om uitgebreid in de praktijk te toetsen met welke uitdagingen organisaties te maken hebben ten aanzien van sourcing en op welke wijze organisaties van sourcing een succes proberen te maken.

Sourcing Evolution

Het KPMG Sourcing survey is gehouden onder ruim 650 organisaties verdeeld over 32 landen. Zowel aanbieders van sourcingdiensten als afnemers zijn in het onderzoek betrokken. Voor het onderzoek is per organisatie de sourcing deal gekozen met de grootste contractwaarde, er zijn dus meer dan 650 concrete sourcingrelaties onderzocht. Tachtig procent hiervan hangt samen met IT-sourcing, het overige is BPO-gerelateerd.

Sourcing: succes of mislukking

Net als over de slaag- en faalkansen van bijvoorbeeld grootschalige IT-projecten wordt er veel gepubliceerd over de slaag- en faalkansen bij sourcing. Het blijkt complex om een heldere definitie te bepalen van slagen en falen. In het onderzoek is uitgegaan van de verwachtingen die de betrokken partijen hadden ten aanzien sourcing en in welke mate deze verwachtingen zijn uitgekomen. Succes houdt in dat de verwachtingen zijn uitgekomen. In figuur 1 zijn de resultaten weergegeven.

Figuur 1. Alignment van verwachtingen.

Het overgrote deel van de organisaties geeft aan dat de financiële en commerciële verwachtingen redelijk zijn uitgekomen. Men is dus zeker niet ontevreden. Mede door deze positieve ervaringen zijn de onderzochte organisaties van plan de komende jaren meer uit te gaan besteden. Hoewel bij slechts een klein percentage sprake is van een mislukte sourcing deal mag dit niet betekenen dat organisaties die sourcing overwegen ‘achterover gaan leunen’. Bij veertien procent van de organisaties heeft sourcing geleid tot onderbrekingen in de bedrijfsvoering, naamschade en significante onvoorziene kosten. Gezien de omvang van de sourcingmarkt gaat het hier om miljarden euro’s per jaar.

Deze resultaten laten zonder meer een positieve ontwikkeling zien in vergelijking met een aantal jaren geleden waar het gaat om algemene tevredenheid over sourcing. Bij dit resultaat zijn twee belangrijke kanttekeningen te plaatsen. In de eerste plaats blijkt na verdere analyse van de onderzoeksresultaten en verdiepende discussies dat er nog een groot potentieel voor verbetering bestaat. Maar ook blijkt dat tevredenheid gebaseerd is op een algemeen gevoel omdat de verwachtingen vooraf niet heel concreet zijn gemaakt, laat staan dat de ondervraagde organisaties meten of aan de verwachtingen en realisatie van de strategische waardetoevoeging is voldaan. Het precies kunnen aangeven welke voordelen met sourcing zijn gerealiseerd, blijkt in ongeveer de helft van de gevallen voor de organisaties onmogelijk. In meer detail:

• 44 procent van de klanten van sourcing service providers en 42 procent van de service providers voert geen formele reviews uit op de waardetoevoeging van de sourcingcontracten.
• Maar liefst 72 procent van de klanten van sourcing service providers geeft aan niet precies de criteria te kennen, laat staan dat deze criteria gedeeld zijn met de betreffende service providers.

Het meten van het succes van uitbesteding is een eerste belangrijk verbetergebied. Wij verstaan onder het meten van succes meer dan slechts het maandelijks doornemen van een service level rapportage om te kunnen vaststellen of service levels zijn gehaald. Dit laatste is wat de meeste organisaties doen, echter een service level rapport, vaak opgesteld door de interne of externe leverancier, kan onvoldoende inzicht geven in het halen van de meer strategische doelstellingen die aan sourcing ten grondslag zouden moeten liggen. Dit meten kan zowel kwantitatief als kwalitatief. Om goed te kunnen meten is er allereerst een business case voor sourcing benodigd. Een gedegen business case is een eerste stap om frustratie in de operatie op een later moment te voorkomen. Gedegen geldt zowel voor kosten als gewenste kwalitatieve voordelen en mogelijke risico’s. Qua voordelen zijn er drie categorieën die handvatten bieden om de leverancier te kunnen sturen tijdens de contractfase, of later tijdens het managen van de relatie.

1. Economies of scale (lagere kosten door hogere volumes):
   • Productiemiddelen:
     • inkoopkracht;
     • operations;
     • ontwikkeling en onderhoud.
   • Bezettingsgraad/bekwaamheid om hoge volumes te hanteren:
     • management- en overheadreductie;
     • kennisconcentratie;
     • goedkopere productontwikkeling.
2. Economies of skills (lagere kosten door optimalisatie/expertise):
   • Lagere gemiddelde salarisschalen (geen specialisatie).
   • Procesoptimalisatie / manier van werken.
   • Productstandaardisatie.
   • Aanwezigheid van specifieke kennis.
   • Kortere productontwikkeling en implementatiecyclus.
3. Economies of outsourcing (lagere kosten door externe specialisatie):
   • Sobere levensstijl:
     • bezettingskosten;
     • arbeidsvoorwaarden;
     • algemene kosten.
   • Toewijding van management/entrepreneurship.
   • Focus op operaties (productiviteitsverbeteringen).
   • Expliciete en transparante contractafspraken.

Een aanbeveling is om als uitbestedende partij een managementrapportage te maken waarin minimaal jaarlijks wordt gerapporteerd over de mate van realisatie van strategische doelstellingen, die op bovenstaande gebaseerd kunnen zijn. Dit voorkomt discussie achteraf over het succes van sourcing, maar houdt bovenal de focus op die aspecten waar het echt om gaat. Daarnaast kan het tastbaar maken van het succes worden gerealiseerd door regelmatig onafhankelijke Client Satisfaction Surveys en End-user Satisfaction Surveys te houden.

De ‘mens’-factor, de vergeten component bij sourcing

Ondanks dat zestig procent van zowel de klantzijde als van de zijde van de sourcing service providers aangeeft dat problemen bij sourcing voornamelijk mens/relatiegerelateerd zijn en dat aan slechts twaalf procent van de gerapporteerde problemen een technisch aspect ten grondslag ligt, zien we dat sourcing voornamelijk instrumenteel en technocratisch wordt aangestuurd.

Praktijkervaringen en de recente onderzoeksresultaten laten verder zien dat juist deze relatiecomponent zelden voldoende aandacht krijgt in de selectiefase van een sourcing service provider.

Alhoewel veel organisaties nogal wat tijd besteden (gemiddeld meer dan zes maanden) aan het proposaltraject, zien we dat in zowel het Request for Information als in het Request for Proposal te weinig aandacht aan de meer ‘zachte kant’ van de uitbestedingsrelatie wordt besteed.

De RFI’s en RFP’s van veel organisaties zijn er in belangrijke mate op gericht om erachter te komen welke technische capaciteiten een potentiële leverancier bezit. Wij durven de stelling aan dat hier een belangrijke oorzaak ligt van het mislukken van sourcing deals. Selectieprocessen moeten zich daarom meer richten op één van de belangrijkste middelen van een potentiële leverancier, namelijk zijn medewerkers.

De volgende matrix laat de dynamiek zien die altijd speelt vanwege cultuurverschillen tussen de vraag- en de aanbodkant. Deze dynamiek is al naar gelang het onderwerp van sourcing meer of minder relevant. Ter toelichting enkele voorbeelden:

• Het succes van uitbesteding van hosting is kritiek voor de betreffende organisatie, maar een deels culturele ‘mismatch’ tussen de klantorganisatie en de leverancier is te managen omdat de kwaliteit van de dienstverlening minder afhangt van de mensfactor, aangezien relatief weinig contacten tussen beide partijen noodzakelijk zijn.
• Voor het succes van het uitbesteden van de HR-functie daarentegen is het onmogelijk dat er grote culturele verschillen bestaan tussen klant en aanbieder omdat er constante interactie is tussen beide partijen. Een goede culturele fit is bij een dergelijke BPO-deal een vereiste.

Figuur 2. Het belang van een culturele fit.

Het blijkt dat organisaties die al veel ervaring hebben opgedaan met sourcing vaak ook een nieuwe vorm van sourcing succesvol weten te realiseren. Ook blijkt dat deze organisaties juist veel meer doen aan meting en bovendien aan meting van criteria die samenhangen met de mensfactor (bijvoorbeeld tevredenheidsonderzoeken).

Het is daarom zeer aanbevelenswaardig zogenaamde ‘zachte issues’ gedurende de RFI- en RFP-fase nadrukkelijker aan de orde te stellen, denk hierbij aan onder andere:

• attitude met betrekking tot privacy en vertrouwelijkheid en de attitude richting openheid en transparantie;
• leiderschaps- en managementstijl;
• methoden voor probleemoplossing en aansturing;
• de balans in de flexibiliteit van de service provider om tegemoet te komen aan wensen van de vraagzijde en het vasthouden aan gemaakte afspraken (naleven van de contractueel overeengekomen eisen);
• taal en communicatie.

Tip is om tijdens het selectieproces gesprekken en discussies met de potentiële leveranciers aan te gaan om bovenstaande punten te bespreken en de resultaten ook in de besluitvorming mee te nemen.

Het bouwen van sterkere en meer transparante sourcingrelaties

Hiervoor is betoogd dat het bouwen van sterkere en meer transparante sourcingrelaties nodig is om sourcing tot een succes te kunnen maken.

De mensfactor en culturele issues dienen zowel in de selectiefase van een sourcingoplossing als tijdens een lopend sourcingcontract de nodige aandacht te krijgen. Het belang hiervan neemt toe indien offshoring-sourcingmodellen worden overwogen of van toepassing zijn, omdat hierbij belangrijke uitdagingen liggen zoals:

• de houding richting privacy en vertrouwelijkheid enerzijds en openheid en transparantie anderzijds;
• de van toepassing zijnde leiderschaps- en managementstijlen;
• de gehanteerde methoden voor probleemoplossing en beheersing/governance over de sourcingrelatie;
• de balans tussen het strikt naleven van operationele afspraken, contracten, service level agreements en een flexibele opstelling (waar gaat de voorkeur naar uit?);
• taal en wijze van communicatie.

Besluitvormers die sourcing overwegen of reeds verantwoordelijk zijn voor één of meer sourcingdeals, mogen onder andere de volgende punten niet uit het oog verliezen om zeker te kunnen stellen dat wordt bijgedragen aan cultureel alignment:

• Ga na wat eigenlijk de doelstellingen van de service provider zijn. In welke mate komen deze overeen met de eigen doelstellingen?
• Laat de service provider zonder enige omhaal weten wat onder succes van de sourcingrelatie wordt verstaan. Hoe kan de provider anders leveren en verbeteren wat verwacht wordt?
• Beoordeel het ontwerp en de implementatie van en zie continu toe op de werking van de regiefunctie, governance en escalatiemechanismen.
• Train medewerkers die overgaan naar de service provider (indien van toepassing).
• Leer elkaars beperkingen kennen en erkennen (sourcing volledig zonder issues is een utopie).

De relatie met de sourcing service provider wordt voor een deel bepaald door enkele specifieke karakteristieken van de gekozen sourcingoplossing. Een beter onderscheid op basis van strategische waarde (relevantie van de dienst) en de volwassenheid van de markt (aantal aanbieders) voorkomt dat op een verkeerde wijze, te veel of te weinig gerichte aandacht aan de relatie wordt besteed. Figuur 3 geeft hiervan een voorbeeld.

Figuur 3. Voorbeeld invulling van het relatieaspect.

Praktijkervaringen: ‘Food for thought’

Iedere vorm van sourcing brengt nieuwe risico’s met zich mee die beheerst dienen te worden. Het beheersen van risico’s bij sourcing begint met een gestructureerde en gefaseerde aanpak voor de realisatie van de oplossing in combinatie met expliciete aandacht voor risicobeheersing. Belangrijke risico’s die frustraties veroorzaken zijn het oplopen van de kosten voor uitbesteding, gebrekkige wederzijdse samenwerking en kwaliteit van dienstverlening die niet voldoet aan de verwachtingen. Twaalf maatregelen en tips om enkele van de belangrijkste risico’s te kunnen minimaliseren zijn:

1. Er dient een transparante en gedeelde visie op sourcing te zijn die aansluit op de businessstrategie.
2. Een langetermijnvisie mag niet ontbreken. Past de te kiezen of gekozen sourcingoplossing ook nog wel over drie jaar?
3. Vermijd niet-generieke oplossingen. Het te veel op maat laten maken van de sourcingdienstverlening zet bijvoorbeeld een enorme druk op het kunnen realiseren van schaalvoordelen.
4. Hoewel single-sourcing (gebruikmaken van één partner) eenvoudiger is qua aansturing, kan de afhankelijkheid van een partij dermate groot worden dat er sprake is van een ‘lock-in’-effect.
5. Pas een gefaseerde implementatie toe waardoor de uitvoering niet te complex en onbeheersbaar wordt.
6. Vertrouwen is goed, meten is beter. Het een sluit het ander niet uit, meten zonder dat er sprake is van vertrouwen leidt al snel tot onnodige escalaties.
7. Houd ook binnen de eigen bedrijfsmuren kennis en kunde actueel, ook dit weer om een te grote afhankelijkheid van een derde partij te kunnen beperken.
8. Houd service providers continu scherp door regelmatig overleg te hebben over ontwikkelingen in de bedrijfsvoering en de wijze waarop de service providers hierop dienen te anticiperen.
9. Zorg voor voldoende kennis, kunde en ervaring om een sourcing deal te kunnen structureren, te selecteren en te kunnen beheersen. Met name tijdens de selectie- en contractfase is dit onontbeerlijk omdat sourcing providers vaak veel meer kennis en ervaring hebben in het onderhandelen.
10. Is er een sponsor op het hoogste niveau binnen de organisatie aanwezig?
11. Wordt de sourcingoplossing ook gedragen door de eindgebruikers?
12. Heb aandacht voor de zachte kant van sourcing.

Conclusie

Sourcing is niet meer weg te denken zeggen zowel klanten als leveranciers: 89 procent van de klanten overweegt om in toenemende mate te gaan uitbesteden. De resultaten van het in dit artikel behandelde onderzoek laten zien dat er op dit moment nog veel ruimte is om sourcing te verbeteren. In de praktijk bestaan goede managementinstrumenten om het succes van uitbesteden te vergroten. Zo dient er concreet en aantoonbaar aandacht te worden besteed aan het operationaliseren van wat onder succes wordt verstaan. Tevens is het belang aangetoond van het managen van de zachte kant van uitbesteding en van het formeel beleggen en uitvoeren van risicomanagement bij sourcing. De meeste sourcingoplossingen zijn van nature erg complex vanwege het multidisciplinaire karakter ervan. Het inschakelen van onafhankelijke in- en externe deskundigen en auditors kan een belangrijke bijdrage leveren aan het tijdig onderkennen van belangrijke risico’s, waardoor gerichte bijsturing mogelijk wordt. Indien aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, zijn wij ervan overtuigd dat het succes van sourcing een verdere vrije vlucht neemt.