In de snel veranderende omgeving met de toenemende onzekerheid van tegenwoordig, is het nog belangrijker geworden om snel over betrouwbare managementinformatie te beschikken. Dit heeft tot gevolg dat de druk op de organisatie om over een optimaal afsluit- en rapportageproces te beschikken vergroot is. Door een aantal stappen te zetten waaronder het inzichtelijk maken van het afsluit- en rapportageproces en het implementeren van ‘quick wins’ kan een eerste antwoord worden gegeven op deze toenemende druk.
Hogere verwachtingen van stakeholders veroorzaken toenemende druk
Het snel over betrouwbare managementinformatie beschikken is van belang voor zowel het management van de organisatie zelf als voor andere stakeholders zoals aandeelhouders, analisten en toezichthouders. De toenemende druk wordt veroorzaakt door hogere verwachtingen:
Management wil in staat zijn snel bij te sturen
Door de onzekerheid in de markt dienen gegevens over onder meer omzet, kosten en liquiditeit direct beschikbaar te zijn zodat de leiding indien nodig snel kan bijsturen. Ook zorgt een snelle informatievoorziening ervoor dat er meer tijd besteed kan worden aan waardetoevoegende activiteiten zoals analyse en beslissingsondersteunende taken, iets wat erg belangrijk is in een omgeving waarin je kort op de business moet zitten.
Markt en investeerders vragen snelle en betrouwbare informatie
De economische teruggang veroorzaakt onzekerheid bij investeerders, zij willen daarom snelle en betrouwbare informatie zien over huidige en toekomstige resultaten van de onderneming. De onderneming kan haar imago positief beïnvloeden door snel en betrouwbaar te rapporteren; zo laat zij zien dat ze haar zaakjes administratief op orde heeft.
Stakeholders kijken kritisch naar de kosten van de organisatie
Er wordt kritischer naar de totale kosten van de organisatie gekeken, inclusief de kosten van de financiële functie. Efficiënter werken en terugbrengen van de doorlooptijd in het afsluit- en rapportageproces leidt naar verwachting tot kostenbesparing.
Versnellen én verbeteren van de kwaliteit door integrale aanpak
Om het afsluit- en rapportageproces daadwerkelijk te optimaliseren dient de organisatie te kijken naar de versnelling van het proces zonder daarbij de kwaliteit van de rapportage uit het oog te verliezen. Tussen snelheid en kwaliteit is een direct verband te leggen: een snelle oplevering van de rapportages is alleen zinvol wanneer de cijfers aan de gewenste kwaliteit voldoen. Dé reden voor vertraagde publicatie is gelegen in het feit dat de cijfers niet in een eerder stadium betrouwbaar opgeleverd kunnen worden.
Het efficiënter maken van het afsluit- en rapportageproces, het vergroten van de kwaliteit en het vaststellen van de relevantie van de rapportages die opgeleverd worden, vraagt om een integrale aanpak waarbinnen verschillende onderdelen met elkaar samenhangen (figuur 1).
Door bijvoorbeeld vast te stellen welke rapportages gewenst zijn, wordt bepaald welke gegevens geconsolideerd dienen te worden en welke elementen bij het afsluiten van het grootboek een rol spelen.
Figuur 1. Afsluit- en rapportageproces. [Klik hier voor grotere afbeelding]
![[Klik hier voor grotere afbeelding]](/wordpress/wp-content/uploads/2016/02/C-2010-2-Kouwenhoven-01-groot.gif){kind=link}
Naast het bekijken van het afsluit- en rapportageproces in samenhang wordt er gekeken naar de verschillende elementen die invloed uitoefenen op dit proces. Bij het identificeren hiervan helpt het om onderscheid te maken in de volgende categorieën: mensen & organisatie, processen, systemen, en output & rapportage.
De integrale aanpak onderscheidt zich van de traditionele benaderingen die zich voornamelijk richten op de versnelling van het proces, door onder andere de volgende zaken:
- De aanpak richt zich op het vinden van een balans tussen snelheid en kwaliteit van rapportageprocessen.
- Het sneller en beter willen afsluiten en rapporteren is een business issue en niet alleen een finance issue.
- Integrale benadering van het proces van begin tot eind: van bron(systemen) tot rapportage.
- Aandacht voor accountingvraagstukken in combinatie met efficiency van processen en systemen en organisatieveranderingen (inclusief mensen en cultuur).
- Integrated reporting: het op elkaar afstemmen van de interne én de externe informatievoorziening.
De businesscase voor het management is het creëren van een stevige financiële functie die in staat is snel en betrouwbaar informatie te genereren zodat het management direct kan inspelen op veranderingen in de business. Een goed afsluit- en rapportageproces heeft dan ook direct een positief effect op het opstellen van forecasts en budgettering.
In het vervolg van dit artikel gaan we in op de verbeteringen die in het afsluit- en rapportageproces te realiseren zijn en hoe die bereikt kunnen worden. De nadruk zal liggen op de verbeteringen die op korte termijn, binnen twee maanden, geïmplementeerd kunnen worden. Aan deze zogenoemde ‘quick wins’ is in deze tijd de grootste behoefte. Door quick wins te implementeren is de onderneming in staat haar afsluit- en rapportageproces een eerste verbeterslag te geven. Het doorvoeren van structurele verbeteringen of nog verder, het herontwerpen van de rapportageprocessen vergt vaak grote investeringen en een langere implementatietijd.
De start
Starten met het optimaliseren van het afsluit- en rapportageproces kan de volgende stappen doorlopen:
- samenstellen van een afsluitteam;
- inzichtelijk maken huidig afsluit- en rapportageproces;
- identificeren verbetermogelijkheden;
- inzichtelijk maken gewenst afsluit- en rapportageproces, maken keuze voor implementatie quick wins en vaststellen van prioriteiten ten aanzien van verbeteringen;
- implementeren gewenst afsluit- en rapportageproces en quick wins.
Stap 1. Samenstellen van een afsluitteam
Om tot een geoptimaliseerd afsluit- en rapportageproces te komen is het van belang om álle medewerkers erbij te betrekken die invloed hebben op het afsluit- en rapportageproces. Dit betekent dat naast de financiële afdeling ook bijvoorbeeld de afdeling HR (personeelsgegevens) en de afdeling Sales (klant- en omzetgegevens) bij het proces betrokken zijn. Door het afsluit- en rapportageproces in te richten als project, kan binnen de organisatie belegd worden wie welke activiteiten wanneer gaat uitvoeren. Benoem een (tijdelijke) projectleider die het proces coördineert. Meestal wordt deze rol door de controller ingevuld.
Stap 2. Inzichtelijk maken van huidig afsluit- en rapportageproces
Een relatief eenvoudige tweede stap bij het verbeteren van het afsluit- en rapportageproces is het organiseren van een workshop met het afsluitteam. In deze workshop maken de deelnemers de ‘deliverables’ inzichtelijk: welke zaken moeten we opleveren? Begin met het eindproduct voor ogen: de deelnemers stellen een lijst op met de op te leveren rapportages. Vanuit het eindproduct kan men terugredeneren naar de activiteiten die nodig zijn om deze rapportage tot stand te brengen.
Per rapportage wordt vastgesteld:
- welke activiteiten plaatsvinden;
- wanneer deze activiteiten uitgevoerd worden;
- wie deze activiteiten uitvoert.
Stap 3. Identificeren verbetermogelijkheden
Door het in kaart brengen van de activiteiten komen ‘automatisch’ verbeterpunten naar voren. Zo kan bijvoorbeeld blijken dat activiteiten op verschillende tijdstippen plaatsvinden, meerdere personen dezelfde werkzaamheden uitvoeren of dat zaken juist blijven liggen.
Zoals eerder gezegd: bij het identificeren en structureren van de verbeteringen is het aan te bevelen om deze te categoriseren in de deelgebieden mensen & organisatie, processen, systemen, en output & rapportage. In figuur 2 worden enkele suggesties gedaan voor verbeteringen die binnen twee maanden te realiseren zijn. Deze suggesties kunnen worden gebruikt als startpunt om de quick wins voor de eigen organisatie in kaart te brengen.
Figuur 2. Suggesties van verbeteringen die relatief snel geïmplementeerd kunnen worden. [Klik hier voor grotere afbeelding]
![[Klik hier voor grotere afbeelding]](/wordpress/wp-content/uploads/2016/02/C-2010-2-Kouwenhoven-02-groot.gif){kind=link}
Stap 4. Inzichtelijk maken gewenst afsluit- en rapportageproces, maken keuze voor implementatie quick wins en vaststellen van prioriteiten ten aanzien van verbeteringen
Nadat de huidige activiteiten in kaart gebracht zijn, kan gestart worden met het opstellen van een activiteitenkalender van de gewenste situatie, inclusief activiteiten, tijdsplanning en verantwoordelijken. Daarnaast wordt vastgesteld welke quick wins te implementeren zijn.
Door de quick wins te prioriteren en vast te leggen in een actieplan wordt voor iedereen die bij het afsluit- en rapportageproces betrokken is, duidelijk waar de komende periode aan gewerkt zal gaan worden en wat de beoogde verbetering in kwaliteit en/of snelheid is.
Stap 5. Implementatie van verbeteringen
Nu inzichtelijk is gemaakt wat het gewenste proces is voor de oplevering van een rapportage en welke verbeteringen te realiseren zijn, dient stap 5 niet vergeten te worden: het daadwerkelijk implementeren van deze verbeteringen. Dit is geen eenmalige actie, maar dient gecoördineerd plaats te vinden waarbij voortdurende monitoring door de projectleider gewenst is. Het is daarbij belangrijk prioriteiten te stellen en te starten met de activiteiten die snel te implementeren zijn en snel resultaat opleveren zodat mobilisatie en verandering in de onderneming gerealiseerd worden.
Resultaat
Een verbeterd afsluit- en rapportageproces helpt te voldoen aan de wensen van de interne en externe stakeholders. Het maakt het proces efficiënter, beter beheersbaar en minder complex. Een verbeterd afsluit- en rapportageproces heeft als verwacht resultaat dat informatie eerder en van een kwalitatief hoogwaardiger niveau beschikbaar gesteld kan worden tegen lagere kosten (zie figuur 3).
Figuur 3. Te verwachten resultaten van verbeteringen die leiden tot het voldoen aan de wensen van de stakeholders. [Klik hier voor grotere afbeelding]
![[Klik hier voor grotere afbeelding]](/wordpress/wp-content/uploads/2016/02/C-2010-2-Kouwenhoven-03-groot.gif){kind=link}
Concluderend: elke verbetering is welkom
In dit artikel is ingegaan op het belang van een snelle en betrouwbare informatievoorziening, de stappen tot verbetering en het realiseren van quick wins. Het resultaat van deze acties zal per onderneming verschillen. Het creëren van inzicht in het afsluit- en rapportageproces en het implementeren van de geopperde quick wins zullen in ieder geval in elke onderneming een positief effect hebben op het afsluit- en rapportageproces.
In deze tijd is elke verbetering welkom, zeker wanneer deze relatief eenvoudig te realiseren is. De keus van welke en hoeveel quick wins geïmplementeerd worden en daarnaast welke structurele stappen ondernomen worden om het proces ook op de langere termijn te verbeteren, is uiteraard aan de onderneming zelf.
Case: Getronics: de intercompanyrapportage, eerste fase van de verbetering
Getronics stelt maandelijks haar managementrapportage op waarvan de intercompanyrapportage er één is. Gedurende de afsluiting is dit een element dat steeds tot vertraging leidt en waarover veel discussie is.
Het huidige proces was vastgelegd in een procedure en zag er in hoofdlijnen als volgt uit:
Tabel 1. Processtappen met bijbehorende tijdsplanning en verantwoordelijkheden oude situatie.
Stap 1 tot en met 3. Opzetten van afsluitteam, inzichtelijk maken van huidig afsluit- en rapportageproces en identificeren verbetermogelijkheden
Het management van de organisatie heeft de controller als projectleider aangewezen voor het intercompanyproces. Deze heeft als startpunt een workshop georganiseerd waarbij alle betrokkenen van het intercompanyproces samengebracht zijn. In deze bijeenkomst is vastgesteld in hoeverre bovenstaande activiteiten (zoals vastgelegd in de accounting manual) compleet zijn, wanneer de activiteiten op dit moment uitgevoerd worden en door wie.
Bij het inzichtelijk maken van de huidige situatie kwamen de volgende verbeterpunten naar voren:
- Het was niet voor iedereen helder hoe het gehele proces eruitzag. Zo was bij een medewerker van een businessunit niet bekend wat er met de gegevens die aangeleverd werden, op het hoofdkantoor gebeurde.
- Een aantal personen was niet met bovenstaande planning bekend, waardoor ook na werkdag –8 facturen verzonden werden aan andere interne partijen.
- Er bleek veel onderlinge afstemming nodig tussen de verschillende businessunits.
- Taken en verantwoordelijkheden in het proces waren niet duidelijk.
- Er was geen standaard-rapportagetemplate voor intercompanyafstemming.
- De tijdsspanne van het proces was ruim.
- Het IC-proces bevond zich op het kritische pad van de afsluiting: in een periode wanneer men het erg druk heeft.
Stap 4. Inzichtelijk maken gewenst afsluit- en rapportageproces, maken keuze voor implementatie quick wins en vaststellen van prioriteiten ten aanzien van verbeteringen
In een tweede bijeenkomst is gezamenlijk gekomen tot een nieuwe planning van het IC-proces:
Tabel 2. Processtappen met bijbehorende tijdsplanning en verantwoordelijkheden nieuwe situatie.
Uit tabel 2 blijkt dat de doorlooptijd met de helft verkort is. Daarnaast is het IC-proces uit het kritieke pad gehaald.
Andere verbeteringen die opgepakt zijn:
- Er is gekozen voor één afstemmoment, dat gecoördineerd wordt door het hoofdkantoor.
- Taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van het intercompanyproces zijn op één A4’tje vastgelegd en ondertekend door de betrokkenen.
- Er is een standaardtemplate ontwikkeld die gebruikt wordt bij de afstemming.
Stap 5. Implementeren gewenst afsluit- en rapportageproces en verbetermogelijkheden
Door bovenstaande stappen te communiceren binnen de onderneming en de centrale coördinatie te beleggen bij het hoofdkantoor is de onderneming in staat gebleken het IC-proces binnen twee maanden aanzienlijk te verbeteren. Dit proces bleek dan ook geen vertragende factor meer te zijn in het afsluitproces.