Interview: Ronald Koorn, partner KPMG
Iedereen kent de NS en heeft een mening over zelfs de kleinste verstoringen. Dat reflecteert zich ook in de druk op de IT-organisatie. De intern gerichte IT-organisatie was al door een uitbestedings- en herstructureringstraject heengegaan, maar had een nieuwe impuls nodig om efficiënt en klantgericht te functioneren. De doelen, overwegingen, fasering en succes- en faalfactoren komen in dit interview met de CIO van de NS, Hessel Dikkers, aan bod.
H. Dikkers is CIO en lid van de directie van NS Reizigers bij de NS en bekleedde hiervoor de CIO- en COO-posities bij SNS Reaal. Daarvoor was hij bij ABN AMRO Nederland verantwoordelijk voor het implementeren van de IT-outsourcing en -offshoring.
Inleiding: wat ging er aan deze transformatie vooraf?
Enkele jaren geleden ben ik vanuit de financiële sector als CIO bij de NS in dienst getreden. Kort daarvoor was reeds een organisatorische IT-verandering met de vorming van een IT shared service center ingezet, maar deze reorganisatie was slechts gedeeltelijk doorgevoerd. Die was om een diversiteit van organisatorische (governance)redenen niet voltooid, waardoor de doelstellingen van die aanpassing niet werden behaald.
Mijn eerste zorg was echter de kwetsbare infrastructuur, dus de IT-continuïteit en het achterstallige onderhoud aan IT-platformen. Gezien de IT-afhankelijkheid was het aantal ernstige IT-storingen te hoog, onder andere van de publicitair gevoelige reisinformatie. Ik kwam uit de financiële sector en net als bij online banking, is bij de NS een IT-storing ook direct zichtbaar voor klanten.
Dat zou sowieso aangepakt moeten worden, maar niet als enige. Er was in de loop der jaren een versnippering van IT-organisaties, applicaties en verouderde platformen ontstaan die leidt tot middelmatige kwaliteit van de IT-ondersteuning, moeilijke NS-interne gegevensuitwisseling en hoge IT-kosten. Ook de vele IT-projecten verliepen onvoldoende op schema, de doorlooptijden waren veelal langer dan met de opdrachtgever afgesproken. Dat werd vaak veroorzaakt door onvoldoende sturing op de set met eisen en op de kosten-batenverhouding. Onze IT-processen én -kosten waren aanvankelijk niet erg transparant, alleen symptomen als operationele verstoringen of financiële overschrijdingen kwamen aan de oppervlakte.
Voorts was uit een kwantitatieve benchmark van de ondersteunende diensten gebleken dat we bij IT voor zowel de verhouding operationele IT-kosten als IT-fte’s per medewerker minimaal 20 procent zouden kunnen besparen of anders konden aanwenden. Ten slotte kwamen ook onze uitbestedingscontracten voor IT en telecommunicatie weer op voor heraanbesteding.
Al met al gaf dit voldoende urgentie om een grootschalig programma te starten. In feite ons ‘burning platform’, waarbij overigens niet alle NS’ers de brand al voelden aankomen. De matige gesteldheid van onze platformen en de omvang van de benodigde verbeterslag gaven tevens de gelegenheid om de noodzaak tot al deze veranderingen op het hoogste niveau te agenderen en hiervoor een andere IT-aansturing en specifieke financiering te vragen. Tegelijkertijd is er op basis van die benchmark ook voor de andere ondersteunende diensten, dus voor Finance, HR en Procurement, een soortgelijk traject gestart. Deze diensten hadden allemaal hun eigen zogenoemde TOP-programma.
Welke doelen wilden jullie met dit programma precies bereiken?
Eigenlijk betrof het niet één programma maar meerdere parallelle programma’s met ieder hun eigen doelen. Het IT-continuïteitsproject heeft tenslotte andere doelen dan de heraanbesteding, organisatorische concentratie of centrale IT-kostensturing.
Maar allereerst heeft de NS voor al haar ondersteunende diensten de doelen gestructureerd geformuleerd in de vorm van de trits Objectives – Goals – Strategies – Measures (OGSM). Het hoofddoel is om met IT de NS-dienstverlening te innoveren door in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, haar IT-diensten betrouwbaar en op kostenefficiënte wijze te laten functioneren. Continu verbeteren is daarbij cruciaal.
Onderdeel van de overall IT-doelstellingen en KPI’s voor 2017 zijn:
- wendbare IT: versnelling van ontwikkeling en deployment, met als KPI’s: 20 procent verhoging van aantal functiepunten per tijdseenheid en 20 procent meer releases dan in 2012;
- betrouwbare IT: IT mag geen treinuitval geven, met als KPI: maximaal 38 verstoringen per jaar;
- kostenefficiënte IT: structureel 45 miljoen euro goedkoper dan in 2012 (overigens had het TOP IT-programma niet primair een reductiedoelstelling).
Eén niveau daaronder zijn eveneens KPI’s gespecificeerd voor:
- IT-projecten: klantbetrokkenheid, realisatie projectdoelen, continuous-delivery-ontwikkelstraten, portfoliomanagement;
- IT-beheer: gebruikerstevredenheid, kerndoelen informatiebeveiliging, continuïteit, Lean-toepassing, ketenteams en -monitoring;
- IT-personeel: jobroulatie, persoonlijke ontwikkel- en opleidingsplannen, ervaring met buitendienst;
- IT-kosten: applicatierationalisatie, reductie aantal IT-beheermedewerkers.
Vervolgens heeft ieder IT-onderdeel de relevante KPI’s wederom toegespitst op de eigen context en activiteiten, zodat er een IT-brede doelen-/activiteitenhiërarchie ontstaat. Uiteindelijk wordt dit momenteel ook op individueel medewerkersniveau vertaald in hun jaarplan. De effecten hiervan hebben we nog niet kunnen ervaren, dat zal zich de komende tijd in de praktijk moeten bewijzen.
De doelen zijn stabiel gebleven, wel zijn er verzoeken bij gekomen, de trein blijft tenslotte gewoon doorrijden. Dit betreft de rol die IT kan spelen bij connectiviteit, digitalisering van de klantinteractie en innovatieve toepassingen.
Hoe is de IT-organisatie toekomstbestendig gemaakt?
We hebben op basis van een set ontwerpcriteria een nieuw ontwerp voor de IT-organisatie gemaakt, een nieuw Target Operating Model (TOM). Hierin hebben we al rekening gehouden met het concentreren van alle Nederlandse NS IT-organisaties, dus met samenvoeging van de centrale en diverse IT/IM-afdelingen van de bedrijfsonderdelen onder centrale IT-governance en een NS-breed IT-budget. Dit zou al een aanzienlijke verbetering van de sturing, harmonisatie en prioriteitstelling betekenen. Er is bewust voor gekozen om de bus- en internationale onderdelen (NS Abellio) buiten deze nieuwe TOM te laten, aangezien hier sprake is van specifieke eisen, concessies met joint ventures en overgenomen organisaties, met veelal gebruikmaking van de IT van samenwerkingspartijen. We hebben met een openbaar vervoerder, retailer, onderhoudsbedrijf, projectontwikkelaar en vastgoedbeheerder onder één dak al een behoorlijk heterogeen dienstenaanbod.
Ook omvatte onze nieuwe TOM de koers met het (her)aanbesteden van de verkavelde IT-housing- en -hostingdiensten, waarbij gelijk een overgang naar private en – in toenemende mate – publieke clouddiensten was voorzien. De service-integratierol was in die uitbestedingsstrategie belegd bij de IT-leverancier, zodat de NS niet langer de nadelen van een multi-vendorsituatie in een complex IT-landschap zou ondervinden. Daarbij behoorde ook het verder inrichten van de regierol en de verschillende functionele en technische applicatiebeheerrollen.
Andere vernieuwingen betroffen het stoppen met de interne kostendoorbelasting van generieke IT-diensten uit de nieuwe servicecatalogus, dat scheelde veel administratie en discussie. De ‘betaler bepaalt’ speelt daarmee ook minder. Het gaat tenslotte met name om het sturen op de marginale infrastructuurkosten en natuurlijk op de projectgerelateerde kosten (van de ‘change’ en het – vaak minder goed meegenomen – effect op de ‘run’).
Kon een sterk doelgerichte aanpak worden uitgevoerd of betrof het meer een ontwikkelaanpak?
Ondanks alle kwantitatieve doelen en strakke programmatische benadering van de deeltrajecten is voor deze ingrijpende transitie overwegend sprake geweest van een ontwikkelaanpak. Eerder was al gebleken dat een blauwe, big-bangaanpak bij de NS niet werkt. De belangrijkste projecten uit het portfolio moesten regulier doorgang vinden, die mochten niet vertragen vanwege deze IT-veranderingen. Daarbij zaten en zitten een aantal cruciale vernieuwingen en vervangingstrajecten van legacy-applicaties.
Ook moesten de IT-medewerkers en externe leveranciers kunnen meegroeien, want er was de angst voor een terugval in performance, met name continuïteitsproblemen met de kernsystemen. Daarom is voor een geleidelijke benadering gekozen. Het gevolg is wel dat een aantal besparingen later wordt gerealiseerd dan oorspronkelijk gepland.
De IT-medewerkers uit de bedrijfsonderdelen konden eerst met hun zelfde werkpakket ‘landen’ in de nieuwe IT-organisatie. Daarbij is afscheid genomen van een aantal externen, maar er hebben verder nog geen ingrijpende veranderingen plaatsgevonden. De vervolgstappen naar verdergaande procesoptimalisering op basis van Lean, overgang naar regierollen en fte-reductie zijn na ongeveer een jaar na de organisatorische omhanging in gang gezet. Bij ons is proces- en ketendenken heel belangrijk, dat gaan we stimuleren zodat onze medewerkers beter hun aandeel in de gehele dienstverlening en de impact van verstoringen op andere werkzaamheden kunnen overzien. Een geslaagd voorbeeld van ketenregie is onder andere toegepast voor de verbeterde reisinformatie van de NS en ProRail.
Publieke dienstverlenende organisaties als de NS steunen veelal op relatief veel externe IT-medewerkers. Lukt het om die verhouding gezond te houden of te maken?
Die verhouding was bij ons ook uit het lood, niet zozeer bij ‘run’, maar met name bij ‘change’. Gelukkig verbetert de verhouding langzamerhand, we zitten nu al op twee derde interne medewerkers. Enerzijds is door de samenbundeling in één IT-organisatie een efficiëntere werkwijze mogelijk, anderzijds is er in de nieuwe uitbestedingssituatie minder noodzaak voor technische specialisten. Ons natuurlijke verloop is gering, maar door het aantrekken van nieuwe IT-MT-leden zie ik nu wel afdelingen in beweging komen. In de vervolgfase zal daardoor de verhouding intern-extern verder normaliseren; bij het stroomlijnen van de processen gaan we ook onze medewerkers verder opleiden en coachen voor de nieuw gedefinieerde functies. Deze professionalisering geven we vorm samen met HR en onder leiding van een professor. We gebruiken er overigens het eCompetence Framework voor.
Wat is de rol van de OR en HR bij dit programma?
Bij de NS heeft de medezeggenschap van werknemers altijd een belangrijke invloed, zowel via de OR als via de bonden. Om eerlijk te zijn hebben we bij de start van het TOP IT-programma enige vertraging opgelopen door aanvullende afstemming met de OR. We hebben een aantal van hun suggesties ook overgenomen, een paar scherpe kantjes weggevijld en enkele ingrijpende voorstellen doorgeschoven naar de volgende fase. Dus ook bij alle vervolgstappen houden we de OR en HR nauw betrokken, zeker als er verdere kanteling gaat plaatsvinden van een inrichting volgens bedrijfsonderdelen naar generieke processen en functies. Een groot aantal van onze medewerkers werkt echter al vele jaren in dezelfde functie en is daardoor onzeker over hun toekomstige rol. De veranderbereidheid is bij ons nog relatief laag, dus we besteden veel aandacht aan communicatie en gezamenlijke sessies. Zo bereiken we alle medewerkers niet alleen individueel, maar ook groepsgewijs. Geleidelijk vindt hierdoor ook een cultuurverandering plaats.
Een dergelijk majeur en omvangrijk programma kent veelal een complexe governance. Hoe is die ingericht?
Alle TOP-programma’s van de ondersteunende diensten stonden op de agenda van zowel de hoofddirectie als de raad van commissarissen. Ook al hadden de TOP-programma’s van Finance en Procurement invloed op IT, ieder TOP-programma kende zijn eigen aansturing. In het geval van IT hadden we ervoor gezorgd dat de CIO niet alleen op holdingniveau, maar ook op het niveau van NS Reizigers een directiefunctie heeft. Hiermee konden we circa 75 procent van alle IT-uitgaven al direct beïnvloeden. In afstemming met de andere bedrijfsonderdelen lukte dat ook voor de resterende 25 procent, dat ging meer via ‘soft power’.
Overigens hebben we als NS-organisatie ook een turbulente fase meegemaakt, waardoor de governancespelers niet steeds dezelfde waren. Ondanks die wisselingen en enkele technische tegenslagen hebben we kans gezien onze koers vast te houden.
Naast de belangrijke rol van ons CIO Office voor de projectmatige en financiële bewaking van het TOP IT-programma waren ook Corporate Audit en de accountant betrokken voor het periodiek auditen en monitoren van de verschillende verbeterstappen en de resultaten daarvan. Dit betrof enerzijds de programmabeheersing en anderzijds de inhoudelijke en interne beheersing.
In de praktijk zien we dat dergelijke langdurige veranderprogramma’s nooit geheel worden afgerond en alle doelen halen. Waar anticipeer je nog op?
Die ervaring hebben we inderdaad al gehad, maar ditmaal zijn we gespitst op het halen van de eindstreep. We houden sterke sturing op het verbeteren van de stabiliteit en veiligheid van onze informatievoorziening en het verlagen van generieke IT-kosten. We hebben een aantal plussen en minnen gekend; dat we met applicatierationalisatie geen grote besparing hebben kunnen realiseren, hebben we gecompenseerd met positieve effecten bij IT-inhuur, IT-inkoop, IT-uitbesteding en contract- en licentiemanagement. Deze zijn allemaal verder gekanaliseerd. Alleen hebben we bij de IT-concentratie bij één partij en in twee rekencentra nog niet het nut van de brede cloudtoepassing goed kunnen evalueren. Als we de koppelbaarheid, beveiliging en privacy van de cloud op orde krijgen, gaat dat er zeker van komen.
We kunnen echter alleen verder gaan als de nieuw opgezette IT-diensten feilloos functioneren; het uitblijven van storingen en veiligheidsincidenten is tenslotte het eerste waarop je wordt afgerekend. Ook moet het aantal schakels tussen onze (externe) klanten en de IT-dienstverlening vanuit ons shared service center beperkt blijven. Zoals eerder aangegeven voorzien we wel dat we na het organiseren van alle basis-IT-dienstverlening nu moeten zorgen dat we wendbaarder worden. Zo kunnen we beter inspelen op de behoefte aan innovatieve IT-toepassingen. Ons motto was dan ook ‘IT innoveert NS’.
Welke andere vervolgstappen voorzie je?
We hebben ons IT-beleid al een-op-een gekoppeld aan de strategieën. We willen nog voor de afronding van TOP IT ons IT-beleid opnieuw bijstellen en sterker laten aansluiten op onze ov-dienstverlening en vooral op de wensen van reizigers en medewerkers. Informatie is als product nu een integraal onderdeel van de klantreis geworden, een reiziger wil continu weten hoe hij/zij optimaal van deur tot deur kan komen en welke optie hij/zij op ieder moment het beste kan kiezen. Dus met behulp van actuele informatie die via allerlei verschillende kanalen thuis en onderweg is te benaderen. Vooral bij verstoringen is dat een complex informatievoorzieningsvraagstuk.
De betere afstemming tussen vraag en aanbod (‘demand management’ en ‘alignment’) vergt dat we primair vanuit de operatie gaan denken en dat we ons informatiemanagement, onze informatieplanning en onze (doel)architectuur daarop aansluiten. We zullen daarbij moeten opschuiven van focus op IT- naar focus op informatieketens. Ook zullen we onze – volgens Lean – verbeterde beheerprocessen nog uitgebreider kunnen automatiseren (het zogenoemde ‘IT4IT’).
Verder is er veel vraag naar vernieuwende en agile ontwikkelde IT-oplossingen, zoals voor de digitale klantinteractie, mobiele communicatie, managementinformatie (Business Intelligence), Internet of Things (real-time monitoring), grootschalige data analytics et cetera. Ons fundament moet daarom stevig genoeg zijn om al deze ontwikkelingen te kunnen faciliteren – anders krijgen we de nieuwe applicaties niet goed geïmplementeerd en beheerd. Natuurlijk is de businessvraag bij ons altijd groter dan ons budget, onze capaciteit of onze competenties, dus we zullen in ons portfoliomanagementproces jaarlijks zorgvuldig de prioriteiten moeten bepalen op basis van de nieuwe NS-strategie.
De toekomstgerichte IT-organisatie bij de NS zal daarom voortdurend in beweging moeten blijven. Als het ons ook lukt om de gehele NS-organisatie mee te helpen innoveren, kunnen we als IT-organisatie in deze organisatie trots zijn op de transformatie die we in enkele jaren hebben gerealiseerd.